Estratégia de Contratação de Prestadores de Serviço Logístico

Leonardo Lacerda


Neste artigo serão discutidas as principais decisões relacionadas à definição de uma estratégia de contratação de prestadores de serviço logístico (PSL). Como veremos, existem escolhas que uma empresa deve fazer antes mesmo de iniciar o processo de seleção e contratação que irão determinar desde o esforço dedicado à seleção do PSL a até mesmo a forma de remuneração a ser utilizada.

Neste contexto estamos definindo PSL, a partir do conceito desenvolvido pela ABML, como sendo "o fornecedor de serviços logísticos, especializado em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas nas várias fases da cadeia de abastecimento dos seus clientes (...) e que tenha competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades básicas de controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes. Os demais serviços, que por ventura sejam oferecidos, funcionam como diferenciais de cada operador.". Estamos consideramos também que os PSL podem assumir operações de escopo bastante restrito, limitadas, por exemplo, a um tipo de serviço apenas.

As decisões estratégicas sobre as quais trataremos se referem, portanto, tanto à contratação de prestadores de serviço especializados quanto a prestadores de serviços integrados. Inclusive, algumas das decisões estratégicas levam justamente à definição de qual tipo de prestador de serviço contratar. Além disto, algumas das "discussões" aqui apresentadas podem ser aplicadas também na definição de estratégia de contratação de transportadores, se os considerarmos prestadores de serviço especializados em transportes.

As escolhas a que nos referimos podem ser classificadas em 2 grupos:

• Decisões relacionadas ao escopo do processo a ser terceirizado e ao tipo de prestadores de serviço
  
• Decisões relacionadas ao tamanho da base de prestadores de serviço que serão contratados.

Como veremos, estas escolhas devem ser feitas considerando-se, principalmente, os seguintes aspectos principais:

• As capacitações internas da empresa em relação aos processos logísticos que se deseja terceirizar;
  
• O nível de risco (exposição) e dependência em relação ao prestador de serviço;
  
• As características da oferta do mercado de prestadores de serviço logístico, ou seja, as capacitações disponíveis no mercado.

Nosso principal objetivo aqui é auxiliar na organização de uma parte do processo decisório típico da terceirização de atividades logísticas, identificando os fatores que favorecem um ou outro caminho.

Processo Típico de Terceirização de Atividades Logísticas

Figura 1 - Processo Típico de Terceirização de Atividades Logísticas

A necessidade de um processo estruturado de seleção e contratação de prestadores de serviço logístico é motivada pela complexidade, relevância e abrangência cada vez maior das atividades sendo terceirizadas. É preciso, portanto, adotar procedimentos mais sofisticados de identificação e seleção de prestadores de serviço de forma a minimizar as chances de insucesso e seus impactos negativos sobre toda a operação. Estes procedimentos são idealmente organizados segundo o diagrama ilustrado na figura 1 acima.

O objeto de nossa discussão, a definição da estratégia de terceirização, está posicionado como uma das etapas iniciais de um processo típico de terceirização. A partir da decisão de terceirizar atividades logísticas, ponto de partida de todo o processo, deverão ser definidos os direcionamentos sobre o escopo das atividades a serem terceirizadas, o tipo e número de prestadores de serviço que poderão vir a ser contratados.

Estas definições são de fundamental importância e irão balizar todo o processo subseqüente. Por exemplo, irão determinar os critérios de seleção a partir dos quais os potenciais prestadores de serviço serão avaliados, tais como porte, áreas de atuação, experiências e competências necessárias dentre outros critérios. Enfim, irão determinar para onde dirigir o "foco" da busca por prestadores de serviço adequados.

A estratégia de terceirização irá determinar também o esforço necessário na condução de todo o processo. Pode levar a um processo de menor duração, baseado em cotações de preços de um conjunto de atividades específicas. Ou poderá levar a um processo longo, onde são discutidas em conjunto com os potenciais prestadores de serviço modificações profundas no sistema logístico. Como exemplo, pode-se citar aqueles processos de terceirização que envolvem o redesenho da malha logística e até a redefinição dos sistemas de informação a serem utilizados entre o prestador de serviço e o embarcador.

Referências sobre a organização das fases subseqüentes do processo típico de terceirização podem ser encontradas em Nazário (2001), Ribeiro (2002), Gould (2003) e Lynch (1998).

A Definição do Escopo dos Contratos de Terceirização e do Tipo de PSL

Toda a discussão sobre as definições da estratégia de terceirização está subordinada aos motivadores da terceirização. Estes motivadores podem ser a redução de custos, a melhoria do nível de serviço aos clientes, maior foco no core business, aumento de flexibilidade, redução de ativos, dentre outros. As definições estratégicas se referem à formatação do caminho pelos quais estes objetivos deverão ser alcançados. E uma das principais definições se refere à abrangência do escopo dos contratos de terceirização.

Uma forma de medir a abrangência do escopo é medir o número de atividades logísticas sob um mesmo contrato de prestação de serviço. As empresas que adotam contratos mais abrangentes estão buscando dar mais visibilidade e mais liberdade para que o prestador de serviço possa propor soluções inovadoras, buscar sinergias operacionais internas e externas etc.

Por trás desta decisão estratégica está a expectativa de que existem vantagens ao se adotar uma operação com coordenação única sob a maior parte possível do processo logístico. Está expectativa está alinhada aos conceitos amplamente difundidos da logística integrada, onde se busca reduzir o custo total da operação e não os custos específicos de determinada atividade.

Por exemplo, um prestador de serviço que seja responsável pela operação de armazenagem e expedição e também pela operação de transporte pode optar por ter uma capacidade extra de carregamento dos veículos, por que isso pode reduzir os tempos de carga e descarga e aumentar o giro da frota. Esta configuração pode levar a custos de armazenagem e expedição mais elevados, mas em compensação poderia reduzir em maior proporção os custos de transporte, levando a uma redução do custo total.

É também verdade que as expectativas de redução de custo e melhoria do nível de serviço são maiores quando os contratos de terceirização mais abrangentes são aplicados a sistemas logísticos mais complexos. Estes sistemas se caracterizam por grande número de produtos, grande número de pontos de fornecimento e de demanda, altos níveis de exigência por parte dos clientes e baixa previsibilidade da demanda. Pois são nestes casos em que maior visibilidade sobre todo o processo, uso intensivo da informação e capacidade de planejamento e otimização são fundamentais ao prestador de serviço. Nos sistemas menos complexos, ao contrário, o atributo mais importante por parte do prestador de serviço é a especialização, onde a vantagem está em desempenhar com eficiência atividades específicas.

A figura 2 abaixo ilustra a relação que existe entre a abrangência do escopo da terceirização e o perfil dos prestadores de serviço mais adequados. À medida que aumenta a amplitude ou escopo da terceirização o perfil adequado para um PSL passa de um prestador de serviço tradicional, especialista em determinada atividade funcional, para um operador com grande capacidade de integração. Este prestador de serviço logístico é fortemente baseado em informação em oposição ao prestador de serviço tradicional que é fortemente baseado em ativos, pois as capacitações daquele estão relacionadas à coordenação, monitoramento e controle da operação.

Por outro lado, este movimento tende a ocorrer em sistemas logísticos relativamente complexos, que exigem estas competências. Em sistemas logísticos poucos complexos, ao contrário, o que se busca é a excelência operacional, seja em transportes ou armazenagem, o que é compatível com o perfil de um prestador de serviço tradicional. Neste caso, o papel de coordenação tende a ser de responsabilidade do próprio embarcador, sem a necessidade de um "integrador".

Figura 2 - Relação entre amplitude do escopo da terceirização e perfil do PSL

Até aqui falamos de forma genérica sobre contratos de terceirização com maior ou menor abrangência de escopo e vimos que existem situações com vantagens potenciais com a adoção de contratos mais abrangentes.

Mas, mesmo nestes casos, algumas atividades ainda são comumente mantidas fora do escopo de atuação do PSL. Na tabela 1 abaixo são mostradas as atividades que comumente são executadas pelos PSL, sejam elas integradas em um mesmo contrato ou não. Também são mostradas as atividades que comumente NÃO são executadas pelos PSL.

Tabela 1

(*) Lieb, 1996
(**)Razzaque, 1998

A definição do tamanho da base de prestadores de serviço

O tamanho da base de prestadores de serviço é influenciada por diversos fatores, uns agindo no sentido de ampliá-la e outros, no sentido contrário. Abaixo são discutidos cada um destes fatores;

Fatores que favorecem a ampliação da base de prestadores

• Bases de fornecedores ampliadas tendem a levar a uma maior competição entre os prestadores de serviço. Esta competição pode ocorrer mesmo entre uma base relativamente pequena de PSL's e seus efeitos não se manifestam somente em preços mais competitivos. Cria-se também a possibilidade de comparação de desempenho entre os PSL e até a troca de melhores práticas
• Vantagens no uso de PSL com alta expertize funcional fazem com que a empresa contrate vários prestadores de serviço, dedicados a funções específicas dentro do processo logístico.
• Vantagens no uso de PSL com expertize regional levam à contratação de PSL dedicados a regiões do país. Geralmente estas vantagens estão associadas à existência de uma base de clientes pré-existente e que gera escala e eficiência nas operações transporte ou armazenagem de um determinado PSL. As vantagens podem também ser devidas à necessidade de conhecimento profundo das especificidades regionais.
• Quando o risco por disponibilidade do PSL for alto e as conseqüências muito graves, ampliar a base traz segurança. Por isso, medidas como limitar o volume de faturamento de cada PSL a um determinado percentual do seu faturamento total são comuns.
• Sazonalidade intensa ou a concentração da produção ou da demanda em determinados períodos curtos de tempo levam à necessidade de dividir o volume movimentado entre diversos PSL. A concentração da base de fornecedores, neste caso, poderia levar a uma ociosidade muito grande nos períodos de "vale" e conseqüentemente altos custos operacionais.

Fatores que favorecem a redução da base de Prestadores de Serviço

• Uma base de fornecedores reduzida possibilita um relacionamento mais estreito, cooperativo e estável. Como conseqüência tem-se um ambiente propício para a busca de melhorias contínuas e a confiança necessária para realizar investimentos de mais longo prazo.
• Ganhos de escala são esperados quando se concentra maiores volumes em um número menor de PSL. Como conseqüência, tem-se, por exemplo, maiores centros de distribuição ou veículos girando com menor ociosidade.
• Os embarcadores têm também maior poder de barganha quando dedicam um volume considerável a um número reduzido de PSL.

A figura 4 abaixo ilustra de forma esquemática estes dois últimos fatores. A passagem de 1 para 2 , conforme mostrado na figura, representa uma redução de custo devido a um ganho de escala. Este pode ter sido resultado, por exemplo, de uma maior diluição de custos fixos de uma operação de armazenagem que passa a movimentar um volume maior. O movimento de 2 para 3 representa um mudança nos parâmetros da curva, resultado, por exemplo, da redução da margem do prestador de serviço em contrapartida a um maior faturamento total.

Figura 3 - Curvas de Escala

A definição do número de prestadores de serviço logístico a serem contratados guarda grande dependência em relação à estratégia de adotar contratos de escopo mais ou menos ampliados. Pois quanto maior for o escopo contratado, menor tenderá a ser o número de prestadores de serviço na base de fornecedores.

Conclusão

Ao longo do texto buscamos identificar os elementos que favorecem uma ou outra estratégia relacionada à abrangência do contrato de prestação de serviço, à escolha do perfil do prestador de serviço e à definição do tamanho da base de fornecedores.

Discutimos os motivadores para se adotar contratos de prestação de serviço mais ampliados e o perfil mais adequado para o prestador de serviço. Vimos também que estratégias opostas, de redução do escopo do contrato e que buscam maior especialização por parte do prestador de serviço, podem também ser bem sucedidas quando aplicadas em sistemas logísticos com nível de complexidade relativamente baixo.

Devemos ressaltar que a definição da estratégia de contratação é apenas uma das etapas iniciais do processo de terceirização, mas que baliza todo o processo seguinte através da definição dos critérios a serem seguidos. Somente com o prosseguimento deste processo, com as etapas de seleção e negociação encaminhadas, é que se poderá avaliar com maior grau de certeza se o caminho predefinido poderá ser implementado. Isto porque é neste momento que se conhecerá as restrições de mercado de prestadores de serviço e se saberá se as capacitações desejadas estão disponíveis.

Discutimos também os fatores que influenciam o tamanho da base de fornecedores cobrindo assim alguns dos principais aspectos da formulação de uma estratégia de contração.

Sugestões de Leitura:

GOULD, Stephen, How to source logistics services strategically, September/October, Supply Chain Management Review, 2003

NAZÁRIO, Paulo, ABRAHÃO, Fabio, Terceirização Estruturada: O Uso do RFI - Request For Information - Como Ferramenta de Seleção de Operadores Logísticos, Revista Tecnologística, 2002

RIBEIRO, Aline, Gestão do Relacionamento com Prestadores de Serviço Logístico, Revista Tecnologística, 2002

LACERDA, Leonardo, RIBEIRO , Aline, Formas de remuneração de Prestadores de Serviço Logístico - das tabelas de preço ao compartilhamento de ganhos, Revista Tecnologística, 2002

RAZZAQUE, Mohammed Abdur, SHENG, Chang Chen, Logistics Outsourcing - Literature Review, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Volume 28, No. 2, 1998 pp. 89-107

LIEB, Robert C., RANDALL, Hugh L. A Comparison of the User of Third-Party Logistics Services by Large American Manufactures, 1991, 1994 e 1995. Journal of Business Logistics, vol.17, n.1, p.55-62. 1996.

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