O processo de seleção para este tipo de envolvimento entre cliente-fornecedor tem envolvido características como pré-seleção baseada em multiplos critérios, contratos de longo prazo, foco no custo total do fornecimento, fornecedor único com envolvimento no projeto, avaliação de desempenho complexa e investimentos substanciais em mecanismos de coordenação e ativos específicos.

A base de fornecedores selecionada nesta filosofia é substancialmente menor do que a tradicionalmente utilizada. Diversos autores da literatura especializada acreditam que os custos administrativos ou transacionais associados com o gerenciamento de um grande número de fornecedores tipicamente são maiores que os benefícios. Considera-se, adicionalmente, que dividir compras em múltiplos fornecedores reduz significativamente a oportunidade destes em alcançar economias de escala.

Nos novos empreendimentos automobilísticos brasileiros verifica-se uma alto grau de adoção de fornecimentos do tipo single sourcing para cada um dos módulos / peças comprados. Em nível mundial as montadoras tem, tipicamente, buscado duas ou três empresas world class para fornecer a todas as suas plantas.

É interessante ressaltar que apesar da opção por relacionar-se com um menor número de fornecedores diretos, as montadoras não tem perdido de vista a importância dos seus sub-fornecedores: certificações e treinamentos em qualidade estão sendo cada vez mais exigidos dos fornecedores de segundo nível; e negociações comerciais são muitas vezes realizadas diretamente com os fornecedores de seu fornecedor direto.

Um potencial risco relacionado com a adoção da estratégia de single sourcing é o aumento da dependência da montadora do seu fornecedor. Apesar de considerarem um risco real, todas as montadoras entrevistadas identificaram o perfil de parceria de longo prazo, com negócios em diversos países, como mitigador deste risco, já que a escolha para cada novo projeto é baseada no registro histórico de desempenho de cada fornecedor pré-selecionado.

Os principais benefícios percebidos com relação à redução do número de fornecedores são relacionados com: menores problemas com qualidade das peças/módulos; a redução dos custos de transação tanto para montadora quanto do fornecedor (menor custo fixo para ambos); ganhos de escala; e ganhos de agilidade e qualidade no atendimento (ao se tornar o principal faturamento daquele fornecedor).

Desenvolvimento de Fornecedores: Consiste, fundamentalmente, na análise da cadeia de valor dos principais fornecedores visando investimentos em reduções de custo e aumento da qualidade do produto fornecido.

É interessante ressaltar que os mecanismos de transferência de conhecimento para o desenvolvimento de fornecedores requerem um alto nível de investimento em tempo e capital, o que é apenas compatível com relacionamentos de longo prazo.

Alguns autores consideram a política de desenvolvimento de fornecedores como conseqüência natural do compartilhamento de custos entre fornecedores e clientes, uma vez que, a partir da transparência de custos, esforços conjuntos podem ser realizados visando a racionalização do processo de adição de valor.

No Brasil existem montadoras com equipes inteiras alocadas full time na análise destas oportunidades, adotando esta prática com grande parte de seus fornecedores e envolvendo programas estruturados de engenharia de valor, análises de processo, qualidade total e melhoria contínua (e.g. Kaizen, seis sigma, etc). A presença de engenheiros dos fornecedores residentes na montadora por um determinado período de tempo é também uma prática usual.

A política de compartilhamento de ganhos relacionados com o desenvolvimento dos fornecedores tem papel importante nesta estratégia, com grande potencial de motivação para ambas as partes. Estas políticas, que podem variar significativamente de empresa para empresa, foram objeto de um artigo publicado na edição de Fevereiro desta revista ("Formas de Remuneração de Prestadores de Serviço Logístico - das Tabelas de Preço ao Compartilhamento de Ganhos").

O risco de que determinado investimento da montadora possa ser revertido em ganhos de tecnologia / know how, a serem utilizados em outros relacionamentos do fornecedor são considerados inerentes ao negócio. Alguns consideram, ainda, que as potenciais reduções de custo/preço obtidas com o investimento não seriam repassadas pelo fornecedor em um contrato com outra montadora.

Utilização de Ativos Especializados: O termo "especificidade de ativo" refere-se à intensidade com que determinado investimento, feito para ser usado em determinada transação, tem um valor mais alto para aquela transação do que se fosse aproveitado em qualquer outra função. Investimentos de alta especificidade têm, portanto, valor muito baixo, ou irrisório, fora da sua função original.

A utilização de ativos especializados tem alto potencial de viabilizar oportunidades de relacionamentos "ganha-ganha" em que um investimento mútuo torna possível aumentos de eficiência e reduções de custo, com um possível e desejável compartilhamento dos ganhos obtidos.

A literatura sobre a especificidade de ativos identifica, adicionalmente, que caso as partes - comprador e fornecedor - não contribuirem equivalentemente no investimento do ativo específico, poderá aparecer uma dependência pós-contratual, causando um desbalanceamento de poder no relacionamento. Isto se daria porque o lado que fez a maior parte do investimento relutaria em terminar o relacionamento, porque significaria perder o investimento inicialmente feito.

No caso dos novos empreendimentos no Brasil, verifica-se a existência de pesados investimentos, tanto das montadoras quanto de fornecedores, em ativos geograficamente específicos. Os investimentos dos fornecedores são amortizados diretamente no preço das peças vendidas.

Percebe-se, porém, que a existência de ativos geograficamente específicos não tem sido, motivo de comportamentos oportunísticos da montadora. Pelo contrário, existem relatos de pressões comerciais dos fornecedores que, com o poder de parar a produção tentam renegociar preços. De forma geral o que verifica-se é que as possíveis ações oportunísticas são novamente mitigados pelo perfil de relacionamento de longo prazo em nível mundial. Além disso surge uma interdependência entre as empresas, criando maiores incentivos para cooperação mútua.

Desenvolvimento Conjunto de Produtos: Na indústria automobilística o desenvolvimento conjunto de produtos entre montadora e fornecedores é uma prática já estabelecida. Apoia-se fortemente em tecnologia da informação e visa envolver os fornecedores (com todo seu know-how) alguns anos antes do início da produção. Dentro deste contexto, a capacitação tecnológica para o desenvolvimento conjunto de produtos está rapidamente se tornando condição necessária para se tornar um fornecedor direto para as montadoras.

Percebe-se, portanto, uma crescente transferência de funções de agregação de valor em desenvolvimento de produtos para os grandes fornecedores mundiais.

Deve-se ressaltar, porém, que existem diferentes possíveis níveis de terceirização das atividades de desenvolvimento de produtos. Em um dos extremos a montadora mantém sua liderança tecnológica no desenvolvimento, com grandes investimentos em P&D (pesquisa e desenvolvimento) e o fornecedor participa apenas de pequenas adaptações do produto. No outro extremo, o fornecedor investe em P&D, toma a liderança do processo e fornece "caixas pretas", com a montadora preocupada apenas em como o componente se ajusta ao carro.

Enquanto o envolvimento colaborativo do fornecedor em diversos níveis já é prática aceita e difundida na indústria automotiva, a liderança do fornecedor no desenvolvimento com consequente perda da liderança tecnológica da montadora é ainda questão polêmica com opiniões divergentes.

Em entrevistas a montadoras brasileiras, pôde-se verificar a adoção de diferentes estratégias. Em uma delas, verificou-se que já existe determinado módulo fornecido como caixa preta, com patente do fornecedor. Essa visão de liderança tecnológica para o desenvolvimento de alguns produtos poderia ser resumido através do quadro da Figura 3 abaixo.

Figura 3 - Visão de liderança tecnológica no desenvolvimento de produtos

Neste quadro da Figura 3, identifica-se uma visão de futuro em que os fornecedores passam de meros fabricantes de peças para assumir uma posição de liderança no desenvolvimento de determinados tipos de produtos (geralmente sistemas inteiros). Estes produtos passam a ser de patente do fornecedor com a montadora tendo pouca ingerência sobre o seu desenvolvimento.

Existem, porém, riscos implicitamente assumidos em uma estratégia de terceirização do desenvolvimento de produtos com perda de liderança tecnológica. O aumento da dependência de fornecedores que passam a deter todo o know-how de algumas peças fornecidas é inegável. Apenas em relacionamentos de longo prazo e muita confiança mútua pode-se imaginar que não surgirão comportamentos oportunísticos.

Na prática já verificam-se casos de montadoras que voltaram atrás na política de terceirizar o desenvolvimento tecnológico de algumas peças/módulos. Em uma das entrevistas, foi relatado que a montadora percebeu o aumento de sua vulnerabilidade ao perder totalmente o know-how de peças importantes para a montagem do automóvel. Comportamentos oportunísticos começavam a aparecer no relacionamento.

Como ponto de partida para análises de cadeias de suprimento deve-se ressaltar o importante papel do estabelecimento de relações de confiança mútua entre clientes e fornecedores ao longo dos diversos níveis. O não atingimento deste tipo de meta tende a limitar os ganhos potenciais deste gerenciamento. Referência é feita à obra de Oliver Williamson (1985) que estuda o comportamento em negócios e a "propensão do homem econômico a agir oportunisticamente";

Os relacionamentos de parceria na indústria automobilística tem tido como ponto de partida a seleção criteriosa de uma pequena e seleta base de fornecedores. A partir da seleção destes parceiros viabilizam-se políticas envolvendo investimentos em capacitação, ativos específicos e o desenvolvimento colaborativo de produtos.