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O Sistema de Processamento de Pedidos e a Gestão do Ciclo do Pedido
Paulo
Fernando Fleury
Dentre os
fatores que tem impulsionado o desenvolvimento da logística em
todo o mundo, um dos mais importantes é o uso crescente e inteligente
da informação, que se tornou possível graças
ao enorme desenvolvimento das tecnologias de informação.
A velocidade, abrangência e qualidade dos fluxos de informações
impactam diretamente o custo e a qualidade das operações
logísticas. Ou seja, fluxos de informações lentos
e erráticos resultam, normalmente, em queda na qualidade dos serviços,
aumento dos custos, e perda de participação no mercado.
Uma boa maneira de entender o papel das informações no desempenho
dos sistemas logísticos é através do sistema de processamento
de pedidos e da análise do ciclo do pedido, com base no conceito
de logística integrada representado na figura a seguir.
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O conceito
de logística integrada parte do princípio de que o sistema
logístico deve ser entendido como um instrumento operacional de
marketing. Um dos modelos mais utilizados para o estabelecimento de uma
estratégia de marketing, é o do marketing mix, popularmente
denominado de modelo dos 4 Ps. Segundo este modelo a estratégia
de marketing deve ser estabelecida a partir de políticas de produto,
preço, promoção e praça, ou seja, canais de
distribuição.
Ao definir uma política de canais de distribuição,
cria-se para a organização logística uma missão,
pois cabe à logística o papel de operacionalizar esta política.
Portanto, a estrutura de um sistema logístico deve ser projetada
a partir do estabelecimento de sua missão, que resulta da formalização
dos tipos e níveis de serviços a serem oferecidos aos diferentes
canais e segmentos de clientes. A montagem de um sistema logístico,
por outro lado, compreende cinco componentes básicos: transporte;
armazenagem; estoque; processamento de pedidos e informações,
e produção / compras. Dentro do conceito de logística
integrada, o papel da organização logística é
atender os níveis de serviços estabelecidos pela estratégia
de marketing ao menor custo total de seus componentes, ou seja, ao menor
somatório dos custos dos componentes. Importante chamar atenção
para os trade-offs existentes entre os componentes do sistema logístico.
A existência destes trade-offs exige uma coordenação
/ integração entre os diversos componentes.
O sistema de processamento de pedidos e de informações,
em uma empresa avançada em logística, faz uso intensivo
de tecnologias de informação, e é considerada a base
para a coordenação / integração. Este papel
de coordenação coloca o sistema de processamento de pedidos
como nervo central do sistema logístico. Um sistema de processamento
de pedidos bem projetado permite um comando centralizado dos fluxos de
informação e materiais.
Ciclo
do pedido e os fluxos de informações e materiais
Sistemas logísticos se compõe de fluxos de informações
e de materiais, onde os fluxos de informações acionam e
controlam os fluxos de materiais. Portanto uma maneira bastante prática
de melhor entender o ciclo do pedido e o sistema de processamento de pedidos,
é examinar os fluxos de informações e materiais,
ou seja, as atividades que ocorrem desde o instante em que o cliente decide
considerar a possibilidade de efetuar um pedido, até o momento
em que recebe este pedido e efetua o pagamento. A figura 2, a seguir,
procura representar as principais etapas do ciclo do pedido.
A primeira etapa, normalmente denominada de preparação
do pedido, tem início a partir da identificação
de uma necessidade de aquisição de produtos ou serviços,
e se completa com a seleção de potenciais fornecedores.
A identificação da necessidade pode ser provocada pelos
mais variados estímulos: a visita de um vendedor; a consulta a
um catálogo; a leitura de um anúncio em jornal ou revista;
a exposição a um anúncio de TV ou rádio; o
recebimento de uma mensagem via internet ou a identificação
de que chegou o momento de repor estoques. O desenvolvimento da Internet
vem possibilitando um enorme avanço desta primeira etapa do ciclo
do pedido, pois amplia e agiliza as atividades de identificação
de fornecedores e acesso ás informações sobre as
características dos produtos e serviços oferecidos.
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Uma vez decidida
a aquisição dos produtos ou serviços, tem início
a segunda etapa do ciclo, ou seja, a transmissão do pedido
para o fornecedor. Anteriormente ao desenvolvimento dos modernos sistemas
de comunicação, esta etapa se caracterizava pela lentidão
e alta suscetibilidade a erros. Isto porque os pedidos eram formalizados
através do preenchimento de formulário em papel, e o envio
dos mesmos, através dos vendedores, ou via postal. O desenvolvimento
dos telefones e dos call centers, assim como dos computadores portáteis
e da Internet, vem causando uma revolução nesta etapa do
ciclo do pedido. Esta revolução impacta diretamente a facilidade
e a velocidade com que os pedidos são formalizados e transmitidos,
assim como os erros que se reduzem em conseqüência da diminuição
do número de intervenções humanas no processo. Se
no passado o tempo de preparação e transmissão era
medido em dias ou semanas, hoje, com o uso dos modernos sistemas de comunicação,
e em especial da Internet, o tempo pode ser medido em minutos, trazendo
enorme agilidade ao processo logístico.
A terceira etapa, que ocorre após o recebimento do pedido por parte
do fornecedor, consiste na entrada do pedido no sistema de processamento.
Em geral esta etapa exige a digitação dos dados do pedido
no sistema, a fim de que se possa dar início ao processamento do
mesmo pelo fornecedor. Nos casos em que o pedido é efetuado via
Internet, esta etapa tende a ser automatizada, dispensando o processo
de digitação.
Após a entrada do pedido, diversas verificações e
decisões precisam ser efetuadas, antes que o pedido seja confirmado,
e a expedição do mesmo seja autorizada. Duas das mais importantes
verificações que necessitam ser feitas, dizem respeito à
disponibilidade de estoques e a confirmação do crédito
do cliente. Nos casos de produtos feitos por encomenda, a verificação
da disponibilidade de estoques é substituída pela verificação
do status da programação de produção. A estimativa
da data de entrega deve ser calculada durante esta fase, com base na disponibilidade
atual de estoques, nos pedidos pendentes e no status da produção.
Uma vez confirmada a existência de crédito e a disponibilidade
de estoque pode ser dada a partida nas atividades físicas de separação,
embalagem e expedição do pedido. Paralelamente a estas atividades
física de movimentação de materiais, torna-se necessário
programar o transporte e emitir a documentação legal, envolvendo
o conhecimento de cargas e nota fiscal. O ciclo se completa com o transporte
e entrega da mercadoria, e o pagamento da nota fiscal por parte do cliente.
Três problemas comuns na gestão do ciclo do pedido
Embora o sistema de processamento de pedidos esteja cada vez mais automatizado e sofisticado, ele não é totalmente imune a problemas durante o ciclo do pedido. Na verdade, se verifica com relativa freqüência a ocorrência de três tipos de problemas durante o ciclo do pedido: 1) percepções conflitantes, entre clientes e fornecedores, sobre o real desempenho do ciclo do pedido; 2) a ocorrência de variabilidades significativas nos tempos do ciclo; 3) flutuações exageradas da demanda ao longo do tempo.
Percepções conflitantes
As percepções
conflitantes sobre o real desempenho do ciclo de pedidos estão
diretamente relacionadas à utilização de métricas
diferentes por parte de clientes e fornecedores para avaliar o mesmo fenômeno.
Uma das situações mais comuns onde tal situação
ocorre, diz respeito ao tempo de ciclo, que muitas vezes é medido
a partir de uma visão limitada por parte dos fornecedores e uma
visão mais ampla por parte de seus clientes.
Do ponto de vista do cliente, a contagem do tempo de ciclo se inicia a
partir do momento em que o pedido é formalizado / transmitido,
e se encerra quando o mesmo é corretamente entregue e formalmente
recebido no local especificado para entrega. Por outro lado, muitos fornecedores
consideram que a contagem do tempo de ciclo somente tem início
no momento em que o pedido é recebido e é dada entrada no
sistema, e se encerra no momento em que o mesmo é embarcado e expedido.
Isto normalmente ocorre nos casos em que o fornecedor não consegue
monitorar o momento em que o pedido foi transmitido, nem o momento em
que o pedido foi recebido pelo cliente. Desta forma ele passa a ter uma
visão limitada do verdadeiro tempo de ciclo, ao deixar de considerar
o tempo ocorrido entre a transmissão e a entrada do pedido, assim
como o tempo ocorrido entre a expedição e o recebimento
do pedido. Esta visão limitada por parte dos fornecedores, restrita
aos processos internos, resulta numa super estimação da
qualidade de serviços, e em insatisfações por parte
dos clientes. Enquanto o fornecedor avalia que está oferecendo
um excelente tempo de ciclo, o cliente considera este tempo sofrível
e insatisfatório.
Variabilidade
dos tempos de ciclo
Um segundo tipo de problema, normalmente presente nos processos de gestão
do ciclo do pedido, está relacionado à variabilidade dos
processos, que resulta em variabilidade dos tempos de ciclo. Quanto
menor a padronização de processos e menos sofisticados os
sistemas de controle, maiores tendem a ser as variações
dos tempos de ciclo. A figura 3 a seguir, exemplifica os impactos de pequenas
variações nos tempos dos diversos processos no tempo total
do ciclo do pedido.
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No exemplo acima, o ciclo do pedido é decomposto em 6 etapas, ou
seja, preparação e transmissão, recebimento e
entrada, processamento, separação e/ou produção,
expedição e transporte, recebimento pelo cliente.
Cada uma das 6 etapas possui um tempo mínimo, um tempo máximo,
e um tempo médio de duração. O tempo total do ciclo,
resulta do somatório dos tempos de cada uma destas etapas, o que
significa que o tempo médio total do ciclo do pedido é de
13 dias, mas com uma variação que vai de 4,5 a 21 dias.
Tal variabilidade gera um sério problema para clientes e fornecedores,
ou seja, que tempo de ciclo considerar, quando do estabelecimento da data
de entrega. Se trabalharmos pela média, uma parte substancial dos
pedidos (cerca de 50%), será entregue com atraso. Por outro lado,
se for considerado o tempo máximo de ciclo (21 dias), as entregas
estarão sendo feitas em prazos bem inferiores aos prometidos, o
que pode gerar problemas de recebimento por parte dos clientes. A melhor
alternativa para atacar este problema é certamente buscar reduzir
a variabilidade das etapas, através da identificação
de suas principais causas, e do estabelecimento de sistemas eficazes de
planejamento e monitoramento dos processos.
Principais
causas de variabilidade dos ciclos de pedido
São basicamente oito, as principais causas da variabilidade do
ciclo do pedido. Estas causas podem ser divididas entre processos informacionais
/ decisórios, e processos físicos. Dentre os processos informacionais
destacam-se: 1) atrasos na transmissão do pedido; 2) demora
na aprovação de crédito; 3) demora na negociação
de descontos; 4) prioridade no atendimento. Dentre os processos
físicos se destacam: 1) problemas de disponibilidade de
estoque; 2) espera para consolidação de carga;
3) atrasos diversos no transporte; 4) dificuldades de entrega
nos clientes.
Atrasos na transmissão dos pedidos podem ocorrer devido
ao método utilizado, como por exemplo, quando se utiliza formulário
em papel para preencher o pedido, e os mesmos são enviados por
via postal para o fornecedor. Uma outra causa pode ser o uso inadequado
de tecnologias mais modernas, como por exemplo o uso de palm top
ou note book para tirar e transmitir o pedido, por parte do vendedor.
Em principio este processo de preparação e transmissão
do pedido deveria ser feita on-line, real time. No entanto,
muitas vezes, por questão de comodidade, ou pressa, o vendedor
resolve tirar o pedido pelo formulário, e só mais tarde
transmite este pedido para o fornecedor, atrasando a transmissão
do pedido. Esta segunda causa pode ser eliminada através de um
treinamento mais cuidadoso, e um controle mais rigoroso da equipe de vendas.
Ao abrir mão da utilização da ferramenta on line
para tirar e transmitir o pedido, corre-se o risco de vender produtos
que não estão disponíveis em estoque, comprometendo
desta maneira o prazo de entrega, ou a quantidade entregue do total vendido.
Uma segunda fonte de variabilidade nos tempos de ciclo está no
processo de aprovação de créditos. Não
é incomum, encontrar empresas onde esta atividade esta organizacionalmente
desvinculada da atividade de gestão do ciclo do pedido, sendo responsabilidade
exclusiva e isolada do setor financeiro responsável pelas contas
a receber. Em situações como estas, é bastante comum
um pedido ficar retido por falta de aprovação do crédito,
sem que a organização de vendas ou logística seja
avisada ou consultada formalmente. Tal procedimento pode levar a tempos
extremamente elevados para o atendimento dos pedidos, o que pode gerar
grandes variabilidades no tempo de ciclo do pedido.
De forma bastante similar ao que ocorre na aprovação de
crédito, o procedimento de aprovação de descontos
de forma centralizada, tende a gerar substanciais atrasos no tempo de
ciclo do pedido. Dado que este tipo de procedimento tende a ser visto
como exceção, na maioria das vezes as pessoas responsáveis
pelo mesmo não lhe conferem a devida prioridade, resultando em
atrasos significativos do tempo de ciclo.
A falta de visão sistêmica para o estabelecimento de prioridades
na alocação de estoques, ou na programação
da produção, é um outro fator que tende a gerar variabilidades
excessivas no tempo de ciclo do pedido. Na maioria das vezes tal situação
ocorre em função da utilização de critérios
aparentemente racionais, como por exemplo a priorização
de atendimento de pedidos de grandes clientes, em detrimento dos pequenos,
sem no entanto considerar o impacto de tais práticas nos prazos
de entrega.
A falta de estoques de certos itens, conseqüência da
falta de coordenação entre vendas, produção
e transportes, é uma outra importante fonte de atrasos, e portanto
de variabilidade no ciclo de pedidos. Um bom exemplo disto, é o
que ocorria até recentemente em uma grande usina siderúrgica
brasileira. A programação da produção era
feita objetivando basicamente a minimização dos custos de
produção, sem levar em consideração os prazos
de entrega acordados e as programações de embarque dos produtos
para exportação. Desta forma, ocorria com certa freqüência
um grande atraso no embarque de mercadorias para o exterior, com navios
esperando no porto pelas mercadorias, ao mesmo tempo em que havia estoque
em grandes quantidades de produtos para o mercado interno, cujas especificações
não atendiam às exigências dos importadores.
Em empresas que ainda não implementaram o conceito de custo logístico
total, é bastante comum encontrar situações onde
o transporte é contratado pela organização de compras,
sem a participação direta da organização logística.
Nestes casos é bastante comum se contratar transporte ao menor
preço possível, sem levar em consideração
o custo real do transportador, nem a qualidade do serviço para
o cliente.
Em tais situações não é incomum o transportador
coletar a carga no cliente, e transferi-la para seu terminal local, onde
a mesma fica retida à espera de outras cargas para o mesmo destino,
com o objetivo de garantir a consolidação e assim
reduzir o custo do transportador.
Atrasos no transporte tendem a ocorrer sempre que não existe
um processo planejado de roteirização das entregas, ou quando
não existe um sistema de monitoramento que controle a execução
do que foi planejado. Nestes casos, observa-se, com certa freqüência,
o não cumprimento do roteiro planejado, ou a ocorrência de
paradas não programadas. Além disso, no caso do Brasil,
o crescimento do roubo de cargas e as péssimas condições
de grande parte das rodovias que aumentam chances de acidentes, contribuem
para o crescimento da incerteza e portanto da variabilidade do ciclo.
Um outro fator que contribui para o aumento do atraso, e portanto da variabilidade
do ciclo, é a impossibilidade de entregar a carga para o
destinatário. Questões como inexistência do endereço,
erros de endereçamento, divergências na nota fiscal ou no
conhecimento, ausência do responsável pelo recebimento da
mercadoria, e estabelecimento fechado, são algumas das causas que
impedem a entrega da mercadoria na primeira tentativa, e que resultam
no aumento do ciclo do pedido.
Flutuações
da demanda
O terceiro e mais comum dos fenômenos que afetam o gerenciamento
do ciclo do pedido são os picos e vales de demanda, que acontecem
devido a variados fatores, e que geram significativas incertezas e ineficiências
não apenas no ciclo do pedido, mas em todo o sistema logístico.
Dentre os fatores que contribuem para as flutuações de demanda
pode-se destacar as promoções de vendas, os descontos por
quantidade, os sistemas de avaliação de desempenho da força
de vendas (cotas mensais), movimentos especulativos por parte dos clientes,
e diversos fatores sazonais.
A figura 4, a seguir, é um exemplo claro da magnitude das flutuações
diárias de demanda que podem ocorrer na cadeia de suprimento, até
mesmo em situações onde a demanda na ponta final de consumo
é bastante estável. No caso da figura 4, os dados representam
o volume de pedidos diários recebidos por um distribuidor de combustíveis
por parte de seus clientes varejistas. A magnitude das flutuações
(cerca de 400% entre picos e vales) se torna mais intrigante quando se
considera que o volume de vendas diárias dos postos para os consumidores
finais é bastante estável, com flutuações
raramente superiores a 20%. Um exame mais cuidadoso dos fatores que explicam
a magnitude das flutuações, leva naturalmente à conclusão
de que são as práticas comerciais especulativas, e não
o padrão de consumo final, os principais responsáveis pelo
fenômeno.
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Cabe portanto
buscar corrigir estas práticas, com o objetivo de reduzir as flutuações
de demanda e eliminar os enormes desperdícios daí resultantes.
A busca de cooperação entre clientes e fornecedores, com
base na troca contínua de informações, e em projetos
conjuntos, visando à eliminação de desperdícios,
é o caminho natural para atacar estes problemas. A difusão
do conceito de supply chain management, e o uso crescente de modernas
tecnologias de informação, representam uma contribuição
fundamental para atacar este problema.
Dentre as novas práticas do SCM que mais tem contribuído
para eliminar problemas e aperfeiçoar a gestão do ciclo
do pedido destacam-se o VMI (Vendor Management Inventory ), o CRP (Continuous
Replenishment Program), e o CPFR (Colaborative Planning, Forecasting and
Replenishment), que quebram antigos paradigmas e substituem práticas
comerciais ultrapassadas, responsáveis por aumento de custos e
deterioração da qualidade dos serviços.
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