Apesar do objetivo aqui ser o de relativizar o processo de seleção, indicando o que se deve variar de acordo com as diferentes necessidades da empresa contratante, as etapas da Figura 1 constituem o modelo “genérico” e as idéias a seguir se basearão nele para serem desenvolvidas.

A primeira questão que deve estar evidente para um contratante é o que se deseja com a terceirização. Para isso é necessário ter uma visão global das operações logísticas atuais, de suas capacitações, limitações, custos, bem como de suas necessidades futuras. Além disso, as expectativas devem ser bastante claras e concretas, pois quando a própria empresa não compreende totalmente a atividade, isto pode levar o PSL a atender a requisições incorretas, vagas ou incompletas.

Nesta fase de planejamento, a empresa deve ter ainda uma idéia do nível de controle que ela quer ter, sobre os sistemas de informação, sobre as soluções e sobre a execução operacional.

O resultado destas definições pode gerar diversas combinações de modelos de terceirização. As variações podem ser muitas e envolvem as seguintes formas de divisão de responsabilidades (Figura 2):

A partir das definições de responsabilidade que se deseja, pode-se começar a planejar o Processo de Seleção propriamente dito. É importante ressaltar que, o desempenho e o grau de responsabilidade que se espera de um PSL deve estar refletido no processo seletivo. Em outras palavras, o nível de exigência em uma seleção deve corresponder com as exigências posteriores à contratação.

A Figura 3 ilustra este conceito mostrando que à medida que a responsabilidade do PSL a ser contratado aumenta, maior devem ser as exigências durante o processo seletivo:

Agir dessa forma é aconselhável por dois motivos: 1) Ajuda a comunicar e alinhar os competidores aos objetivos da terceirização e 2) Pode definir o sucesso do processo seletivo.

O segundo motivo é mais presente em processos onde se deseja que o PSL assuma um papel mais estratégico. Isso porque, mesmo quando uma empresa planeja uma evolução nas suas práticas de terceirização, ela normalmente não desenvolve novas formas de seleção para acompanhar esta mudança, selecionando PSL’s como sempre fez antes, mesmo que agora ela conscientemente tenha uma exigência maior.

Ao aprofundar relacionamentos sem submeter os PSL’s a um processo abrangente de avaliação, a contratante pode falhar em confirmar as capacitações prometidas/anunciadas. Os resultados podem ser decisões de terceirização sub-ótimas e que podem afetar negativamente a estratégia logística e as capacitações operacionais da empresa embarcadora.

No outro extremo, quando a terceirização envolve um baixo nível de responsabilidade do PSL com baixas expectativas em relação a mudanças, (tais como executar o transporte em algumas rotas ou assumir uma operação de armazenagem “as it is”) realizar um processo seletivo longo e sofisticado pode desviar a empresa do resultado desejado.

Portanto, é preciso assegurar-se que a forma de seleção utilizada é apropriada aos tipos de serviço que estão sendo terceirizados e ao papel que se deseja atribuir ao PSL após contratação.

Variações no Processo Seletivo de acordo com as necessidades

As variações descritas a seguir estão organizadas de acordo com as etapas do Processo Seletivo ilustrado na Figura 1.

Identificação dos PSL’s

Anteriormente à diferenciação das requisições e exigências feitas aos PSL’s, existem variantes na forma de como a empresa contratante deve gerar inclusive a sua lista de participantes.

Quanto mais estratégica for a participação projetada para o PSL, mais atenção deve ser dispensada na análise da base existente de PSL’s para gerar a lista das empresas participantes. Uma avaliação detalhada do mercado de provedores logísticos pode ajudar a entender suas atuais capacitações e posicionamentos, bem como pesquisar sobre os recentes desenvolvimentos na industria dos PSL’s. Se o escopo da terceirização for algum desafio ou atividade específica, como, por exemplo, lançar um produto, o start-up de uma operação em uma nova região ou ainda iniciar uma operação de exportação, então a busca por informações no mercado deve focar nestas experiências.

Se a responsabilidade que se deseja delegar for muito alta, vale a pena até antes da etapa da RFI (Request for Information), verificar a reputação de PSL’s com empresas já contratantes e na comunidade em geral. Questões como fusões, dificuldades financeiras e envolvimento em ações legais também podem ser cruciais para eliminar algum potencial participante.

RFQ (Request for Quotation) / RFP (Request for Proposal)

Quando se chega nesta fase do processo seletivo, uma primeira “triagem” já ocorreu através da RFI e algumas decisões e escolhas devem ser feitas pela empresa contratante referentes à forma de condução das atividades subseqüentes.

Estas escolhas estão intimamente ligadas ao que foi ilustrado na Figura 3, ou seja, ao que se vai solicitar aos concorrentes como resposta do processo seletivo. Dependendo do que se solicite, existem variações possíveis em relação aos seguintes tópicos (Figura 4):

Dados sobre a operação:
As informações que são passadas para os PSL’s vão variar de acordo com a sofisticação da resposta que se quer obter. Para uma cotação, uma breve descrição das atividades, do volume e alguma peculiaridade que exista (por exemplo, sazonalidade) são suficientes para respostas satisfatórias.

À medida que a sofisticação das respostas esperadas aumenta, as informações passadas devem ser cada vez mais ricas e detalhadas também. Detalhamento dos processos internos, layouts e plantas, perfil dos pedidos, atual nível de consolidação de carga, dimensões dos produtos, características de empilhamento, são alguns dos detalhes possivelmente necessários para que os PSL’s possam desenvolver as propostas de mudanças ou os projetos customizados que se espera receber.
É sempre bom lembrar que se as informações passadas forem vagas, as respostas obtidas também serão.

Visitas às instalações da Contratante:
A empresa contratante pode optar por “abrir suas portas” para as candidatas, para facilitar o entendimento da natureza das operações e conseqüentemente do escopo a ser terceirizado. É claro que para uma simples cotação, visitas não se fazem necessárias, mas, novamente, se o que se quer obter são propostas de melhorias ou projetos, a permissão de visitas é um investimento em tempo e em exposição que pode valer muito a pena para a contratante.

Tempo dado para aos Participantes:
Claramente proporcional ao esforço e à dedicação que se deseja obter dos PSL’s no processo seletivo. Para uma cotação de fretes, por exemplo, uma semana é suficiente. Para cotações onde é necessária a consulta de fornecedores de equipamentos, por sua vez, são necessárias cerca de duas semanas. Em uma resposta onde além do preço, o dimensionamento da operação é requerido (start-up’s, por exemplo), quatro semanas devem ser suficientes para garantir respostas apropriadas.
Propostas de melhorias nos processos atuais precisam de 3 a 5 semanas para serem elaboradas. Já projetos customizados, com grandes mudanças e inovações podem demandar de 1 a 6 meses para serem desenvolvidos, dependendo do escopo em questão.

Reunião de Esclarecimento
Independente do convite para visitar as suas operações, é bastante recomendável que a contratante considere a realização de um encontro de esclarecimento logo após o envio da RFQ ou RFP. Em casos de terceirizações muito elementares estas reuniões não se justificam, apesar do esforço despendido ser pequeno.
Uma reunião como esta pode ter uma série de propósitos tais como: rever o documento enviado, responder a perguntas e preocupações que os PSL’s possam ter, comunicar as expectativas em relação ao processo e aos seus resultados, transmitir confiabilidade no processo seletivo e até estimular a competição entre os participantes.
Se a empresa contratante não quiser se identificar, ela pode contratar uma consultoria para conduzir este tipo de encontro, que deve estar totalmente alinhada e informada sobre os objetivos e as operações da embarcadora.

Visita aos PSL’s
Durante o processo seletivo, a contratante pode optar por solicitar visitas às instalações ou a alguma operação de responsabilidade dos PSL’s. O objetivo destas visitas podem ser vários dependendo do interesse e das preocupações da contratante, tais como:

A embarcadora ainda pode solicitar uma apresentação com tópicos específicos ou ainda tentar conhecer operações em clientes atuais. Para uma melhor organização das visitas e possibilitar uma comparação adequada entre PSL’s é aconselhável a preparação de um checklist estruturado, relacionando tudo que se quer perguntar, observar e discutir com as candidatas.

Avaliar possíveis Gap’s de percepção e expectativas
Ao final do processo seletivo, uma avaliação de Gap’s sobre os motivadores e as características importantes em um PSL entre a contratante e cada um dos finalistas pode ser bastante reveladora, além de agilizar a correção de eventuais dissonâncias entre as partes. Conforme apresentado por Ribeiro (2002), no estabelecimento de um relacionamento é muito importante avaliar as possíveis discrepâncias existentes entre as visões das duas empresas envolvidas.
Assim, quanto mais estratégico for o papel desenhado para o PSL, mais aconselhável é tentar avaliar a compatibilidade empresarial e a filosofia gerencial da contratante com as possíveis candidatas. Para ilustrar rapidamente este conceito, as figuras 4 e 5 abaixo mostram os dois tipos de Gap’s que podem existir entre Contratante e PSL:

A identificação de gap’s relacionados aos motivadores pode gerar a necessidade de um alinhamento entre as empresas, o que tende a ser razoavelmente rápido, mas importantíssimo para o bom inicio de um relacionamento estratégico.

Os gap’s referentes às características mais importantes em um PSL, por outro lado, não são de rápida resolução, pois são intrínsecos às práticas e filosofias gerenciais de cada empresa. Grandes divergências podem vir a eliminar um candidato.

Práticas que não deveriam variar em nenhuma circunstância...

Apesar de tantas variações possíveis em um processo seletivo, existem certas preocupações que sempre deverão ser consideradas, independente de como será conduzida a seleção de PSL’s.

Da terceirização mais simples até a mais sofisticada, a aquisição de serviços logísticos sempre será uma atividade extremamente complexa, por se tratar da compra de um processo, muito diferente, portanto, da compra de componentes e bens. O que um PSL fornece, na verdade, é uma série de transações, exigindo do contratante, interfaces e monitoramentos mais sofisticados. As preocupações com a satisfação do consumidor e os impactos nas várias áreas da empresa também dificultam o gerenciamento da contratação

Qualquer terceirização de sucesso será aquela onde ambas as partes possuam uma clara compreensão dos objetivos, da finalidade, das expectativas e das capacitações necessárias.

Para que a comunicação seja sempre clara, sem “ruídos”, a formação de um time gerencial que será responsável pela condução do processo seletivo é crucial para o bom andamento dos trabalhos. A equipe deverá ser responsável, também, pela comunicação interna, difundindo os objetivos e as mudanças que irão ocorrer para todas as áreas da empresa.

Se for o caso, a comunicação interna deverá envolver inclusive os atuais prestadores de serviços da empresa. Eles não devem ser negligenciados ou serem mal informados, pois um mau gerenciamento da situação pode gerar até paralisação das atividades. Além disso, a transição entre os PSL’s atuais e futuros deve ser suave e garantir a continuidade da operação.

Bibliografia

GOULD, Stephen. How to source logistics services strategically, September/October, Supply Chain Management Review, 2003

LACERDA, Leonardo. Estratégia de Contratação de Prestadores de Serviço Logístico, Revista Tecnologística, 2004

NAZÁRIO, Paulo, ABRAHÃO, Fabio, Terceirização Estruturada: O Uso do RFI - Request For Information - Como Ferramenta de Seleção de Operadores Logísticos, Revista Tecnologística, 2002

RIBEIRO, Aline, Gestão do Relacionamento com Prestadores de Serviço Logístico, Revista Tecnologística, 2002

SHAMLATY, Ron. Set goals before choosing a 3PL, Food Logistics, issue 64, 2003, p.50