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Implicações Comerciais no Processo de Previsão de
Vendas: a questão meta versus previsão e a importância
da participação da força de vendas
Rodrigo
Arozo
A previsão
de vendas vem ganhando uma importância cada vez maior nas empresas.
Na verdade, esta importância se apresenta travestida por reclamações
do tipo "um de nossos maiores problemas é a previsão
de vendas". De fato, estas afirmações ocorrem não
porque todos nas empresas visualizam nitidamente a importância que
a previsão de vendas possui, e sim porque os efeitos de uma má
previsão podem ser sentidos ao longo de toda a organização.
Dentre os custos que se incorre com uma previsão de vendas de baixa
qualidade podem ser citados:
- Em empresas
cuja programação de produção necessita ser
planejada com antecedência, uma previsão com baixa precisão
pode resultar em um planejamento muito distante da necessidade real.
Esta situação acarreta em dois tipos de custo, não
necessariamente excludentes: o custo de estoque de produto fabricado
em quantidade superior à necessária e o custo de perda
de vendas do produto fabricado em quantidade inferior ao realmente demandado;
- Mesmo
nos casos em que a falta de precisão da previsão é
detectada a tempo de se alterar a programação da produção,
isto é feito acarretando custos de produção superiores
aos desejados;
- Esta perturbação
que atinge a produção acaba por atingir também
o processo de compras. Em tempos de globalização, muitas
empresas operam com fornecedores estrangeiros, cujos lead-times
de suprimentos ultrapassam um mês. Desta forma, a falta de precisão
na previsão de vendas é refletida em estoques de segurança
maiores para produtos importados, compras desnecessárias ou compras
de emergência através do uso de algum transporte premium.
Este custo extra de fornecimento também pode ser aplicado a empresas
de distribuição e de varejo.
- Finalmente,
para empresas que possuem mais de um local de estocagem - uma rede de
distribuição própria - a falta de qualidade da
previsão pode resultar na alocação equivocada dos
produtos disponíveis ao longo da rede, causando custos logísticos
desnecessários, tais como transferência entre instalações.
Face a todas
estas perturbações, e custos associados, foram desenvolvidos
sofisticados pacotes de previsão, capazes de realizar projeções
estatísticas da demanda, por item e por localidade. Estes pacotes
utilizam técnicas quantitativas bastante conhecidas, e com a possibilidade
de realizar os cálculos de maneira rápida e simples, com
pequeno consumo de tempo das pessoas durante todo o processo de previsão.
Apesar de aparentarem ser a solução completa para os problemas
de previsão de vendas, os pacotes estatísticos apenas compõem
a solução, que passa também pela reestruturação
do processo como um todo, tendo como um dos pontos de maior importância
a participação ativa da área de vendas.
O objetivo deste artigo é apresentar uma abordagem para estruturação
de um processo de previsão de vendas que combina métodos
estatísticos de previsão com uma participação
ativa da área comercial, com o objetivo de demarcar claramente
a diferença entre previsão de vendas e metas comerciais
buscando ao mesmo tempo compatibilizá-las.
O Processo de Previsão de Vendas
Em primeiro lugar, algumas questões relevantes devem ser discutidas
em termos do processo de previsão de vendas. Por quê não
realiza-la apenas com base em métodos quantitativos presentes nos
pacotes de previsão? Qual a real necessidade de participação
da força de vendas neste processo? Neste sentido, é importante
enfatizar que os métodos estatísticos são fundamentais
no processo de previsão de demanda. O objetivo deste artigo não
é de forma alguma desmerece-los, e sim mostrar que estes não
devem ser utilizados sozinhos, devendo seus resultados ser criticados
e validados pelos profissionais e áreas envolvidos no processo.
Com relação aos métodos quantitativos, é importante
ressaltar que os mesmos se baseiam na análise de dados históricos
e assumem que o comportamento passado da demanda tende a se manter no
futuro, desde que as variáveis que influenciam a demanda não
se modifiquem substancialmente. Desta forma, dada uma série de
premissas, busca-se identificar padrões nas vendas passadas e considera-se
que estes padrões se repetirão no futuro, sendo então
utilizados na projeção das vendas. Assim, sempre que ocorrerem
alterações no ambiente no qual as vendas se realizam, estas
irão afetar a precisão da previsão.
Estas alterações, entretanto, são muitas vezes conhecidas
com antecedência pela força de vendas ou por qualquer outra
área de contato com os clientes. A contribuição da
força de vendas é, portanto, a de agregar à previsão
"fria", calculada através de séries históricas
de demanda, a informação de mercado que dispõe, e
que pode vir a alterar o comportamento das vendas. Estas informações
podem ser relativas à aquisição de produtos por parte
de um novo cliente, alguma promoção que será realizada,
parada para manutenção de equipamentos na produção,
entre outros fatores.
O processo de previsão de vendas pode então ser estruturado
de acordo com a figura 1. Inicialmente é calculada uma previsão
por meio de técnicas estatísticas, sob a responsabilidade
de uma equipe centralizada. Esta previsão deve considerar o comportamento
histórico da demanda e todas as variáveis tidas como relevantes
em seu comportamento. Apesar de ser obtida de forma centralizada, devem
ser calculadas previsões com os níveis de desagregação
necessários, tais como por cliente, SKU, ou região de venda.
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Este número "frio" é então disponibilizado
para a força de vendas, de forma desagregada, para que seja criticado
e validado. Esta crítica é feita com base na percepção
do mercado ou em alguma informação concreta que não
tenha sido utilizada no cálculo estatístico, tendo o profissional
liberdade para alterar o número da forma que achar mais adequada.
Independente do fato de ocorrer ou não alguma alteração,
a força de vendas passa a ser co-responsável pela previsão
e conseqüentemente por sua precisão.
Uma vez validadas todas as previsões, estas retornam ao local onde
foram geradas inicialmente para serem novamente agregadas e se chegar
ao número final de consenso para a empresa. Este número
é então enviado para todas as áreas que farão
uso dele, como por exemplo, produção e compras.
Esta agregação final se deve ao fato de ser necessário
não só saber quanto se espera vender de um dado produto
em cada local de venda, informação necessária para
o planejamento de distribuição, mas também a quantidade
total a ser vendida, informação necessária para a
produção ou reposição de produtos.
Apesar da figura apresentar apenas um grau de validação,
esta pode ocorrer em diferentes níveis da organização,
vendedores, gerentes regionais, gerente nacional de vendas. Um gerente
regional de vendas pode, por exemplo, validar a previsão total
da área sob sua responsabilidade após a intervenção
de seus vendedores. Deve-se ter em mente, entretanto que, quanto maior
o número de níveis de validação mais custoso
e demorado é o processo.
Fatores críticos para o sucesso do processo de previsão
de vendas
Para que este processo consiga atingir os resultados esperados deve-se
considerar dois fatores relacionados à área comercial da
empresa, que serão agora abordados: a conscientização
por parte de toda a empresa no que diz respeito à independência
da previsão em relação às metas comerciais
da empresa (objetivos de venda), e a participação da força
de vendas no processo de previsão.
A questão previsão versus meta
O atrelamento da previsão de vendas às metas comerciais
da empresa é um dos problemas mais freqüentes encontrados
no processo de previsão. Apesar de possuírem uma relação
muito forte entre si, existem diferenças significativas que devem
ser levadas em consideração.
Quando os objetivos comerciais de uma empresa não são condizentes
com o comportamento de sua demanda, há uma tendência de se
utilizar como previsão estes objetivos. Este comportamento é
justificado pelo fato de que as empresas necessitam buscar seu crescimento,
e uma das maneiras deste ser alcançado é através
do estabelecimento de metas comerciais agressivas. Calculando-se uma previsão
baseada apenas no comportamento passado e atual das vendas corre-se o
risco de que as mesmas fiquem estagnadas no patamar que se encontram no
momento. A falha neste raciocínio é de que se está
relacionando a previsão de vendas com os objetivos sem a intermediação
de um plano de vendas estruturado.
A previsão de vendas pode ser definida como uma projeção
no futuro da demanda esperada, dado um conjunto de condições
ambientais. O plano de vendas, o qual expressa os objetivos comerciais,
por sua vez pode ser visto como um conjunto de ações
gerenciais a serem tomadas para alcançar ou exceder a previsão
de vendas. Desta forma, enquanto a previsão de vendas busca
o cenário mais provável acerca da demanda futura, o plano
de vendas objetiva alcançar, e em alguns casos exceder, os níveis
de demanda previstos; ou seja, fornecer metas de venda para marketing
e a motivação para que estas metas sejam alcançadas
e excedidas.
Com base nestas duas definições pode-se então estruturar
um processo que expresse a relação existente entre a projeção
e o plano de vendas. Através de condições econômicas
e ambientais dadas, bem como de padrões de comportamento, é
realizada uma projeção inicial da demanda futura. A partir
desta projeção inicial, o plano de vendas pode ser desenvolvido.
No caso do plano de vendas estruturado inicialmente não alcançar
os objetivos financeiros da empresa, deve ser realizada uma volta à
previsão de vendas e examinar quais esforços adicionais
de marketing e/ou vendas podem ser tomados de forma a aumentar
a projeção até os níveis necessários
para alcançar os objetivos do negócio. Este processo interativo,
figura 2, deve ser realizado até que se consiga aliar o real comportamento
do mercado com os objetivos da empresa.
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Um ponto
a destacar neste processo é que a previsão de vendas pode
ser elevada até o nível que atinja os objetivos previamente
traçados, entretanto isto deve ser realizado através de
um plano que contenha todas as ações necessárias
para tal. Entre estas ações podem ser citadas a realização
de promoções, o lançamento de novos produtos, propaganda
e entrada em novos mercados.
Para que se garanta que as ações então definidas
consigam realmente gerar os níveis de vendas planejados, é
necessário que se conheça a magnitude dos impactos que cada
uma pode causar na demanda da empresa. Este conhecimento é obtido
através do armazenamento das informações das ações
tomadas no passado e dos respectivos níveis de vendas do período.
Por exemplo, o dimensionamento de uma promoção deve ser
feito através da análise do impacto de promoções
semelhantes já realizadas.
Entretanto, pode ocorrer que, mesmo sendo planejadas uma série
de ações, os objetivos não sejam alcançados.
Como então garantir que neste caso a previsão expresse realmente
a tendência do mercado e não o desejo da empresa?
Esta garantia deve ser dada pelo monitoramento da precisão da previsão
da vendas e seus respectivos impactos em toda a empresa. O monitoramento
da precisão é muito importante, mas por si só não
é capaz de garantir um comprometimento com seu alto desempenho.
Devem ser criadas relações de causa e efeito que quantifiquem
a magnitude dos custos citados no início do artigo.
Como já foi visto no artigo publicado nesta revista em fevereiro
de 2001 (ver referências bibliográficas), é possível
parametrizar a política de estoque, mais particularmente o estoque
de segurança, em função da precisão da previsão,
entre outros fatores. Feita esta parametrização é
fácil quantificar o custo da precisão da previsão
em termos de custo de estoque. Assim como para o estoque de segurança,
também devem ser quantificados os impactos na atividade de suprimentos
- como, por exemplo, aumento do custo de aquisição devido
à necessidade de pedidos de emergência - e de produção
- custos associados a reprogramações de produção
e/ou lotes de produção não otimizados em função
de necessidades urgentes.
De posse destes custos fica mais fácil a cobrança por parte
de toda a empresa no que diz respeito à qualidade da previsão,
independente do responsável por sua execução.
Participação da força de vendas
Como já foi visto anteriormente, é de fundamental importância
a participação da força de vendas no processo de
previsão, através da crítica da previsão estatística
com base nas informações de mercado que possuem. A fim de
maximizar o desempenho desta participação, quatro ações
devem ser enfatizadas:
- Incorporar a previsão ao trabalho da equipe de vendas;
- Minimizar a influência dos objetivos de venda;
- Manter o processo simples;
- Garantir foco.
Incorporar
a previsão ao trabalho da equipe de vendas
É comum a percepção, por parte da força de
vendas, de que a realização da previsão não
faz parte de seu trabalho. O tempo gasto com esta atividade é visto
como um tempo tirado de sua "real função", a de
efetivamente vender produtos ou serviços.
É fundamental que a gerência de vendas comunique ao seu pessoal
que a previsão de vendas também faz parte de suas atividades.
A função de um vendedor pode ser vista como contendo três
eixos de atividades. O primeiro eixo é a venda efetiva, ou seja,
gerar receita e lucro para a empresa. O segundo é construir e manter
relacionamentos com clientes - uma atividade de investimento que em última
análise irá resultar em maiores compras por parte dos clientes.
O terceiro eixo é justamente prover informações para
a empresa acerca de clientes, competidores e o mercado em geral, no qual
está inserida a participação da força de vendas
no processo de previsão.
Existem algumas maneiras através das quais pode-se convencer a
força de vendas de que o processo de previsão é parte
de seu trabalho. Inicialmente deve-se garantir de que este tipo de atividade
esteja contido em seu job description. Entretanto de nada adianta
esta formalização se não houver uma cobrança
direta desta atividade. Desta maneira, assim como é necessário
o monitoramento da precisão da previsão por produto como
já foi visto, também deve haver o monitoramento da precisão
da previsão de cada vendedor. No caso em que os vendedores possuem
remuneração variável, o indicador de precisão
de previsão de vendas deve ser incluído no cálculo
da remuneração. Em paralelo deve ser realizado um feedback
com relação ao desempenho que o vendedor vem alcançando
neste aspecto, como forma a incentivar seu aperfeiçoamento em termos
de acurácia de previsão.
Finalmente, a comunicação também deve ser feita através
de treinamento. Este treinamento pode ter dois aspectos. O primeiro, e
que não deve deixar de ser realizado, é com relação
à conscientização acerca da importância da
previsão de vendas, evidenciando seus impactos na gestão
de estoques, programação da produção, suprimentos
e planejamento de capacidade. Devem ser explicitados os custos decorrentes
da falta de qualidade da previsão. O segundo aspecto é com
relação à capacitação dos vendedores
com relação a técnicas através das quais os
vendedores podem melhorar suas previsões. Este segundo aspecto
só deve ser trabalhado quando se espera da força de vendas
mais do que somente realizar uma crítica de uma previsão
estatística já calculada.
Minimizar influência dos objetivos de venda
Este aspecto nada mais é do que o desdobramento da confusão
entre meta de vendas e previsão abordada anteriormente, no que
tange a força de vendas. Neste tipo de ambiente podem ocorrer dois
tipos de situações: a subestimação da previsão
para que estas sejam facilmente superadas, passando a impressão
de um grande desempenho das vendas ou então uma elevação
da previsão em direção à meta passando a impressão
de que esta será alcançada, mesmo que isto não seja
realista.
Vale ressaltar que as duas situações são prejudiciais.
A primeira provavelmente criará condições para falta
de produto, uma vez que o planejamento de materiais foi realizado com
base em um número inferior às vendas, enquanto a segunda
incorrerá em custo desnecessário de estoque.
Mais uma vez a resposta a esta questão reside em monitorar e recompensar
a força de vendas em função da precisão de
suas previsões. Este monitoramento deve ser dissociado do atingimento
dos objetivos de vendas, desta forma, o vendedor pode ser recompensado
mesmo que a meta não seja alcançada, mas desde que ele já
tenha apontado que esta quantidade não seria atingida.
Manter o processo simples
Esta questão está relacionada a ocupar o menor tempo possível
do vendedor nesta atividade, pois apesar de fazer parte de suas funções,
não é a prioritária. Para tanto basta que o processo
esteja estruturado como mostrado acima, estando a participação
da força de vendas restrita à validação de
uma previsão já realizada.
Garantir foco
Este aspecto também está relacionado à carga de trabalho
passada para a força de vendas. Deve ser cobrada apenas a participação
na previsão dos clientes/produtos mais significativos do negócio.
Caso seja aplicável a regra de Pareto (80/20), a participação
dos vendedores deve ficar restrita aos 20% dos clientes/produtos que correspondem
ao 80% do volume de vendas, ou seja, os clientes/produtos para os quais
pequenas diferenças de precisão na previsão podem
gerar grandes diferenças entre o volume total previsto e o efetivamente
vendido. A previsão para os 80% dos clientes/produtos restantes
pode ser feita apenas pelos métodos estatísticos, pois os
impactos de suas previsões não são tão significativos
no volume total. Além disto, um número menor de previsões
a serem validadas se torna menos oneroso para a empresa e diminui a resistência
por parte da força de vendas.
Conclusão
Este artigo procurou demonstrar que a utilização de pacotes
estatísticos por si só não é suficiente para
a obtenção de projeções acuradas, constituindo-se
apenas na etapa mais fácil da busca por previsões de qualidade.
Tão importante quanto a utilização de técnicas
estatísticas é a estruturação de um processo
que trate as questões organizacionais existentes, tais como a conscientização
da importância da previsão de vendas, sua independência
com relação às metas da empresa e a necessidade da
participação da força de vendas no processo.
De forma a garantir sua eficácia, o processo de previsão
deve ser monitorado não só no que diz respeito ao seu desempenho
como um todo, mas também em relação à participação
dos profissionais envolvidos no mesmo.
Caso estes pontos não sejam considerados, corre-se o risco de que
as previsões estatísticas calculadas não sejam efetivamente
utilizadas, fazendo não só com que todo o esforço
para se chegar a elas tenha sido em vão, mas também que
os problemas gerados pela má previsão continuem existindo
e acarretando custos desnecessários.
Referências
- MENTZER, John T., BIENSTOCK, Carol C.; Sales Forecasting Management; SAGE Publicatinos, 1998
- SAGGIORO, Eduardo, LACERDA, Leonardo, AROZO, Rodrigo; "Gerenciando Incertezas no Planejamento Logístico: O Papel do Estoque de Segurança"; Revista Tecnologística, Fevereiro de 2001
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