O mercado de prestação de serviços logísticos vem crescendo muito rapidamente em todo o mundo. São várias as evidências deste fenômeno. Na indústria química norte americana, o número médio de atividades logísticas terceirizadas, por empresa, cresceu de 1,5 para 5,5, no período entre 1989 e 1995, indicando uma forte tendência de aumento do escopo de serviços logísticos terceirizados. Na mesma época, uma reportagem da revista Fortune indicava que 60% das 500 maiores empresas por ela listadas terceirizavam pelo menos uma das atividades que compõem seu processo logístico, uma evidência do nível de difusão da prática de terceirização logística. Em outra pesquisa envolvendo os mercados Europeu e Norte Americano, verificou-se que 78% dos gerentes europeus, e 46% dos americanos entrevistados afirmaram estar comprometidos com a terceirização de suas atividades logísticas, e que a tendência era a de aumentar o número de atividades terceirizadas.
O resultado de tudo isto tem sido o rápido crescimento da indústria de prestadores de serviços logísticos - PSLs, como bem mostram os levantamentos da Armstrong & Associates (1). Entre 1996 e 1998, a receita operacional dos 56 maiores PSLs norte americanos aumentou de US$ 28,5 bilhões para US$ 39,6 bilhões, o que corresponde a uma taxa média de crescimento de cerca de 18% ao ano.

Figura 1 Crescimento da Receita dos 56 Maiores PSLs Norte-Americanos Fontes: Transport Logistics (janeiro, 1999) e Purchasing (junho, 1999)

No Brasil, apesar do processo de terceirização das atividades logísticas ainda ser relativamente recente, e de não existirem estatísticas disponíveis, o potencial de mercado parece ser elevado. Estudo do Banco Mundial estima que somente os gastos com transportes no país sejam equivalentes a 10% do PIB, o que corresponderia a cerca de R$ 100 bilhões. Os grandes PSLs globais parecem ter percebido este potencial. A partir de 1996 empresas como Ryder, Danzas, Penske Logistics - em joint venture com a Cotia Trading, McLane, Mark VII, Emery Worldwide, e Hellmann Logistics passaram a desembarcar no país, se juntando a um crescente número de empresas brasileiras, como Columbia, Cometa, Metropolitan, Delara, Marbo, Mercúrio, Hércules e Delta, que já vinham tendo crescimento substancial neste mercado.

Uma das conseqüências desta evolução, tem sido o surgimento de vários formatos de atuação, que tem levado a uma dificuldade de categorização dos prestadores de serviços logísticos. Pouco também se conhece sobre as principais barreiras e oportunidades para atuação destas empresas.

As possibilidades de terceirização das atividades logísticas são inúmeras. Por esta razão, nos países onde as atividades dos PSLs estão mais desenvolvidas, a segmentação do mercado vem aumentando, incluindo desde a simples terceirização de atividades de transporte até a contratação de terceiros para operar todo o processo logístico.

Devido ao aumento da importância e complexidade das terceirizações logísticas, vem aumentando a preocupação com um melhor conhecimento destas atividades. No entanto, a maioria dos estudos conhecidos, tem examinado o setor sob a perspectiva das empresas contratantes. Em geral, estes estudos englobam os passos necessários à terceirização destas atividades, as situações em que se deve terceirizar e o que pode se esperar dela.

A literatura que trata dos problemas e características PSLs, no entanto, é razoavelmente escassa. Questões como pré-requisitos necessários para ser considerado um prestador de serviços logísticos integrados (os chamados operadores logísticos), os diferentes formatos existentes, perspectivas da indústria e tendências de adição de valor ao cliente são muito pouco discutidas. Este trabalho busca contribuir para um melhor entendimento desta indústria, a partir de uma análise detalhada da bibliografia internacional. Num segundo trabalho, tendo como base numa pesquisa de campo junto a um conjunto dos principais operadores logísticos brasileiros, se fará uma análise do estágio de evolução desta indústria no Brasil.

Diferentes denominações e formatos de atuação dos PSLs

São várias as denominações encontradas na literatura internacional para os prestadores de serviços logísticos. Aqui serão destacadas algumas destas denominações e seus significados mais comuns.

Expressões como provedores de serviços logísticos terceirizados (third-party logistics providers ou 3PL), provedores de logística integrada (integrated logistics providers), empresas de logística contratada (contract logistics companies) e operadores logísticos (logistics operators) são alguns dos termos normalmente utilizados na literatura internacional para denominar empresas prestadoras de serviços logísticos. A nível internacional, a primeira denominação, ou seja, 3PL, é claramente a mais utilizada. No Brasil, existe uma forte tendência a se utilizar a denominação "operador logístico".

Segundo Gardner (1994), o termo third-party logistics (3PL) começou a ser utilizado na década de 80 como um sinônimo de "subcontratação de elementos do processo logístico". Apesar do termo 3PL significar, para um grande número de autores, nada mais do que uma empresa que provê qualquer tipo de serviço logístico para terceiros, alguns associam este nome somente a empresas capacitadas a executar um conjunto mais amplo de serviços logísticos.

Nos anos 80, a tendência à integração das atividades logísticas - duas ou mais atividades executadas de forma coordenada - foi ficando mais freqüente, levando alguns autores a associar a expressão 3PL às empresas com capacidade de fornecer mais de um tipo de serviço logístico de forma integrada. Berglund (1999), por exemplo, associa a expressão 3PL à empresa que oferece, através de contrato, no mínimo, os serviços de gerenciamento e operação de transporte e armazenagem. Segundo ele, o contrato de um 3PL com um cliente deve ser de, no mínimo, um ano e também deve prever atividades de gerenciamento, análise e projeto. Ressalta, ainda, a possibilidade de adição de atividades como administração de estoques, da informação - como o acompanhamento e rastreamento de pedidos - e oferta de atividades que agreguem valor como uma 2a embalagem ou instalação de produtos, ou mesmo o gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Já para Lieb (1996), a denominação 3PL se aplica tanto às empresas que prestam todos os serviços ligados ao processo logístico, quanto àquelas que fornecem apenas uma atividade específica deste processo. Apesar de concordar com a definição acima, Sink (1997), acredita que todas as atividades devem ser conduzidas de forma coordenada e integrada e que, assim como indica Berglund (1999), os 3PLs, para se denominarem como tal, devem oferecer, no mínimo, dois tipos de serviços. Importante lembrar que são inúmeros os tipos de serviços que podem ser prestados pelos 3PLs. Lieb (1996), por exemplo, identificou 13 diferentes tipos de serviços como sendo os mais comumente executados pelos 3PLs: gerenciamento de armazém; consolidação de carga; sistemas de informação; operação ou gerenciamento de frota; negociação de frete; seleção de transportadora; emissão de pedido; importação/exportação; retorno de produtos; processamento de pedido; montagem ou instalação de produtos; desconsolidação de produtos para clientes; reposição de estoque.

No Brasil, recente estudo sobre PSLs, realizado conjuntamente pela Associação Brasileira de Logística, Fundação Getúlio Vargas e Associação Brasileira de Movimentação e Logística, e publicado na Tecnologística (fevereiro/1999) define operador logístico como sendo "o fornecedor de serviços logísticos, especializado em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas nas várias fases da cadeia de abastecimento dos seus clientes (...) e que tenha competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades básicas de controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes. Os demais serviços, que por ventura sejam oferecidos, funcionam como diferenciais de cada operador." Esta definição é bastante semelhante àquela utilizada para os 3PLs, excetuando-se o fato de que esta última menciona a integração das atividades como elemento presente no seu conceito.

Verifica-se portanto, que diferentes autores utilizam diferentes critérios para caracterizar os 3PLs. Alguns são mais rigorosos, exigindo que para ser classificado como 3PL, um prestador de serviços logísticos deveria realizar um amplo conjunto de atividades, de forma integrada, ter capacidade de análise, operação e gerenciamento, e possuir contratos de longo prazo com seus clientes. Outros são menos rigorosos e consideram que qualquer empresa que realize alguma atividade logística, sob contrato, para terceiros, com capacidade de planejamento, operação e gerenciamento, deve ser considerado um 3PL.


Dimensões de segmentação dos 3PLs

O amplo movimento de terceirização, patrocinado pelas empresas industriais e comerciais a partir da década de 80, a crescente importância do serviço ao cliente, novos padrões de relacionamento nas cadeias de suprimento, conjugado com a maior disponibilidade de tecnologia de informações para aplicações logísticas, contribuíram fortemente para o crescimento da indústria de 3PLs. O aumento da complexidade da cadeia de suprimentos fez com que fossem cada vez mais necessários investimentos em logística, uma área que, muitas vezes, não fazia parte do core business das empresas. Nestes casos, várias delas preferiram terceirizar todas ou algumas destas atividades e se concentrar no seu negócio principal. Abriram-se, portanto, amplas oportunidades para prestadores de serviços logísticos, resultando no surgimento de um grande número de provedores

O crescimento do número de 3PLs e as inúmeras possibilidades de atuação, resultaram numa segmentação da indústria. Pesquisa realizada por Sink (1996) com representantes de diversos setores industriais norte-americanos permitiu a identificação de diversas dimensões de segmentação dos provedores de serviços logísticos. De uma maneira geral, os 3PLs podem ser segmentados com base em pelo menos cinco dimensões básicas, conforme a tabela 1 a seguir:

Tabela 1 Dimensões básicas para segmentação dos 3PLs

Sob o ponto de vista dos tipos de serviços prestados, os 3PLs podem ser classificados, numa primeira fase, em dois grandes grupos básicos: os especialistas operacionais e os integradores. O primeiro grupo corresponde às empresas que oferecem serviços específicos como, por exemplo, o transporte, a armazenagem, a consolidação ou a etiquetagem. Neste caso, apesar de executar somente uma atividade básica, há a possibilidade de se adicionar valor ao cliente incorporando serviços extras como processamento de pedido, reparo e controle de estoque. A competência básica deste grupo é a excelência operacional. No segundo caso, a empresa é capaz de prover uma solução logística completa, uma vez que abrange uma grande gama de serviços planejados e gerenciados de forma integrada. Também neste caso, é possível oferecer atividades extras, fora do conjunto de serviços básicos, como fazem algumas empresas de consultoria ao desenvolverem projetos logísticos complexos para clientes específicos.

Berglund (1999) verificou que existem diferença significativas entre os dois grupos em algumas dimensões de desempenho, conforme tabela a seguir:

Tabela 2 - Comparação entre os Segmentos de Especialistas e Integradores Fonte: Berglund (1999)

A grande diferença de desempenho entre os dois grupos de 3PLs contribui para o entendimento dos motivos de crescimento dos integradores. Esta comparação também ressalta o que representa uma das características de grande parte dos integradores; o alto grau de subcontratação. Para Berglund (1999), esta característica é resultado do foco deste segmento nos aspectos conceituais, como a análise da cadeia de suprimentos e o conhecimento de conceitos logísticos inovadores (como cross-docking e merge-in-transit) para a elaboração e gerenciamento de projetos. Estes dois grupos básicos podem ser subdivididos em sub-grupos com base em outras dimensões de segmentação como escopo geográfico, indústrias atendidas e propriedade dos ativos.

No que se refere ao escopo geográfico, os PSLs podem ser classificados em regionais, nacionais, ou globais. Atualmente percebe-se uma forte tendência dos principais provedores a ampliarem o espaço geográfico de atuação como forma de conseguir maior uso para seus ativos e de evitar a perda de contas domésticas de clientes com atuação nacional ou internacional.

A política de especialização em certos tipos de clientes é uma outra tendência clara. Uma primeira dimensão de segmentação por cliente é seu tipo de indústria, visando uma maior especialização setorial e customização. Nos países mais desenvolvidos, exemplos típicos de indústrias prioritárias para especialização são a automotiva, alta tecnologia (informática, telecomunicações), alimentos e papel. Percebe-se também, tanto nos EUA como na Europa, uma tendência à especialização com base no tamanho do cliente. Nos EUA, este tipo de segmentação está bem definido, de forma que os grandes provedores atendem, quase que exclusivamente, às grandes contas. Embora os pequenos clientes estejam, cada vez mais, terceirizando suas atividades logísticas, o fazem para especialistas como transportadores ou armazenadores. Verifica-se, contudo, que na Europa alguns grandes provedores já são responsáveis pela logística de empresas de menor porte, e que este pode vir a se tornar um bom nicho de mercado para os grandes provedores.

Segundo Africk (1994), a mais geral de todas as dimensões de segmentação é aquela que divide os operadores com base nas características dos ativos. Uma primeira característica diz respeito a propriedade dos mesmos, ou seja, a que divide os PSLs entre os baseados em ativos e os não baseados em ativos. Os primeiros possuem ou operam ativos de transporte ou armazenagem, e os segundos sub-contratam os ativos e sua operação com terceiros . Segundo Africk (1994), existem também os PSLs híbridos, isto é, aqueles que apesar de possuírem ativos físicos também contratam ativos de terceiros. Segundo ele, estas empresas são, em geral, partes de um grupo onde as "empresas-mães" possuem os ativos logísticos, e as "empresas-filhas" possuem os recursos humanos qualificados e os sistemas de informação.

Os contratos com provedores baseados em ativos podem ser estruturados com base em capacidade dedicada ou ativos dedicados. No primeiro caso, o provedor se compromete a atender a determinado volume e níveis de serviço especificados pelo contratante, mas utilizará o mesmo ativo para diversos clientes. Já no segundo caso, o provedor disponibiliza certos ativos exclusivamente para um determinado cliente, aumentando, assim, a garantia de cumprimento ou superação das especificações.(Afrik, 1994).

Uma última dimensão de segmentação dos PSLs tem a ver com sua origem. Uma análise histórica indica que são várias as origens: a Exel Logistics, por exemplo, teve origem na atividade de armazenagem, a Cartepillar Logistics como departamento de logística da Caterpillar, empresa fabricante de equipamentos pesados, e a FedEx, como empresa de entrega expressa.

Muller (1993), chama atenção para o fato de que não há, em princípio, um tipo de PSL melhor do que o outro; o que há são tipos de PSLs mais adequados às necessidades de empresas específicas. Daí a importância de classificar os PSLs nas diversas dimensões identificadas.


Problemas e oportunidades para os PSLs.

Um dos principais entraves ao crescimento dos PSLs é o receio dos potenciais clientes em perder o controle de sua logística e, consequentemente, do nível de serviço prestado. No entanto, Kao (1993) ressalta que estas inseguranças, ou mesmo as com relação aos danos aos produtos, podem ser superadas com o estabelecimento de padrões de desempenho que levem estes pontos em consideração.

Segundo Lieb (1998), há uma série de outros problemas enfrentados pela indústria, incluindo o complexo e caro processo de venda dos serviços, as dificuldades na obtenção de pessoal qualificado, o custo associado ao desenvolvimento de sistemas de informação (apesar de estar em processo de barateamento, ainda é um das maiores fontes custos do setor) e as intensas pressões por redução de preços.

Os custos incorridos na preparação e negociação de propostas e no desenvolvimento de soluções customizadas, principalmente naquelas planejadas antecipadamente aos grandes bids, acaba resultando em gastos da ordem de milhões de dólares, segundo CEOs de empresas do setor.

A questão do recrutamento e seleção de pessoal qualificado torna-se crítica pela necessidade de rápida contratação para a execução de contratos recém fechado. Um CEO descreveu a situação da seguinte maneira: "Estas pessoas não estão simplesmente sentadas perto dos nossos escritórios esperando que bids sejam ganhos. Quando ganhamos um, temos que adicionar pessoal rapidamente, e isto é um problema." Uma solução utilizada para contornar o problema é a contratação de pessoal da empresa cliente que, em geral, enxuga seu quadro ao terceirizar. Outras práticas, são: a contratação de recém-formados ou de funcionários de empresas concorrentes. Uma conseqüência destas dificuldades é que, em um ano, os presidentes de nove dentre as vinte e cinco maiores provedores de serviços logísticos norte-americanos mudaram de emprego. Em uma indústria onde os contratos de parcerias tendem a ficar cada vez mais longos, isto pode ser uma fonte de problemas.

A questão do treinamento é vista como outra grande geradora de problemas. Devido à necessidade de rápida entrada em operação quando da celebração de um novo contrato, não sobra muito tempo para que o funcionário receba um treinamento adequado. Sendo assim, apesar de ainda nem estar familiarizado com a organização do provedor, ele já passa a trabalhar com o cliente. Esta política de contratação gera problemas de comunicação, coordenação e integração.

Independente da indústria escolhida, Lieb (1998) chama atenção para as transformações ocorridas em relação aos sistemas de informação, que estão deixando de ser fatores de diferenciação, para se transformar em um pré-requisito ou necessidade básica. Mesmo as empresas que não pretendem ser líderes nesta área, têm investido maciçamente em tecnologia de informação. Como forma de minimizar o impacto desta tendência nos custos dos provedores, diversas destas empresas têm realizado parcerias com empresas de TI (Tecnologia de Informação). Exemplo disto, é a parceria da Ryder com a IBM e com a Andersen Consulting.

Considerando a experiência relativamente recente dos operadores logísticos no Brasil, a variedade de denominações e definições a respeito dos PSLs, assim como as inúmeras possibilidades de atuação, fica clara a necessidade de estudar o mercado de prestadores de serviços logísticos no Brasil, com o objetivo de orientar as empresas no processo de seleção e contratação de operadores. Esta foi a motivação para uma pesquisa de campo com um grupo composto de oito dos mais conhecidos operadores logísticos no Brasil, cujo resultado será apresentado numa próxima edição da Tecnologística.

Notas

1. Conforme citado em NEW STUDY SAYS 3PL SERVICES KEEP GROWING. Purchasing. Junho, p.89-90. 1999.

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