Introdução

Cada vez mais o processo de terceirização logística está sendo considerado uma alternativa estratégica às empresas que desejam maior flexibilidade operacional, ao mesmo tempo em que buscam reduzir custos e oferecer serviços e produtos customizados. Estes são ingredientes importantes no conjunto de ações que as empresas devem executar em busca da diferenciação e, às vezes, até da sobrevivência num mercado cada vez mais competitivo e exigente.

Nos últimos anos, a utilização de prestadores de serviços logísticos no processo de terceirização logística vem ganhando maior visibilidade na mídia especializada. Diferentemente das práticas tradicionais de subcontratação ou terceirização, freqüentemente adotadas no Brasil nos últimos anos, a contratação de operadores logísticos (OLs) implica num relacionamento de mais longo prazo, e um comprometimento estratégico muito maior do que no caso de uma simples transferência de responsabilidades de uma empresa contratante para uma empresa fornecedora de serviços ou produtos. O relacionamento com os fornecedores, no caso das empresas que optam por um OL, é caracterizado pelo aspecto colaborativo e interdependente na gestão das operações logísticas. A empresa fornecedora busca o desenvolvimento contínuo dos serviços prestados com vistas a atender as necessidades presentes e futuras da parceria, enquanto a contratante adota uma política de relacionamento transparente e co-planejamento no desenvolvimento de novas competências.

Neste ambiente, a terceirização com OLs tem apresentado uma das mais promissoras iniciativas gerenciais. Segundo Bowersox, somente nos EUA, entre 1990 e 1995, mais de 100 novos OLs entraram em operação. O mercado americano para essas empresas, que em 1995 era estimado em US$ 7 bilhões, em 2002 deve atingir a magnitude de US$ 60 bilhões. A entrada no mercado brasileiro de OLs globais como Ryder, Danzas, TNT, Exel, Mclane, Penske entre outras, bem como a formação de parcerias cada vez mais freqüentes entre OLs e empresas do setor produtivo traduzem bem esta nova tendência de relacionamento. Como exemplos mais recentes podemos citar as iniciativas surgidas entre General Motors e TNT e entre Mattel e Colúmbia . Neste último, a Mattel, cuja as atividades no Brasil se concentram na importação de brinquedos e desenvolvimento de mercado, se viu fortemente pressionada pela alta do dólar nos últimos anos. Desta forma, fez-se presente não apenas a necessidade de reduzir custos, mas, principalmente, de atender mais eficientemente o mercado, agregando valor ao produto na forma de melhores serviços.

Segundo a Mattel, a parceria com a Colúmbia possibilitou maior visibilidade e controle dos processos logísticos envolvidos, bem como atribuição eficiente de responsabilidades, uma vez que toda cadeia de suprimentos passou a ser integrada por um único OL.

Estas são apenas algumas evidências das mudanças de relacionamento no setor. Os OLs tendem, cada vez mais, a oferecer serviços integrados e ajustados às necessidades das empresas com que formam parcerias.

Por que ter um Processo de Seleção Estruturado?

A tendência do mercado de OL aponta não apenas para a diversificação de fornecedores mas, principalmente, para a introdução de diferentes serviços, bem como novas formas de se prestar outras modalidades de serviços já consolidados.

É necessário, portanto, que uma vez definidas as necessidades da empresa contratante, esta seja capaz de usufruir de forma segura das opções oferecidas pelo mercado.

Fonte: Revista Tecnologística: jun-2000 e jun-2001

Figura 1

O gráfico da figura 1 exibe a variação percentual entre 2000 e 2001 da oferta de serviços pelos OLs que operam no Brasil^3,4. Podemos perceber que, muito embora a oferta de serviços mais tradicionais tenha aumentado, a sua participação no conjunto total de serviços oferecidos permaneceu relativamente constante, com taxas de crescimento que não ultrapassam dois pontos percentuais de variação, o que não ocorre quando analisamos serviços de maior valor agregado. Apenas como exemplo, podemos verificar que a oferta de serviços de logística reversa apresentou um crescimento da ordem de 50%.

Figura 2

No gráfico da figura 2 fica evidente que a participação das tecnologias utilizadas pelos OLs sofreu aumento bastante expressivo no período 2000 - 2001. Tais números indicam que o mercado está em rápida evolução o que se reflete não somente numa maior variedade de serviços oferecidos pelos OLs presentes mas também, em diferentes filosofias de relacionamento e níveis de atendimento de necessidades.

Em paralelo aos benefícios provenientes da contratação de OLs, tais como, maior flexibilidade operacional, maior retorno sobre ativo, disponibilização de serviços especializados e benefícios relativos à escala operacional do OL, deveria existir um intensivo esforço inicial visando a integração entre as partes que compõem a parceria. Desta forma, uma série de etapas preliminar deveria ser realizada pelo contratante, a fim de aumentar as chances de sucesso do relacionamento no longo prazo. Estas etapas são descritas a seguir.

- Formação da equipe de planejamento. A equipe de planejamento deve ser composta por pessoas dos setores mais diretamente envolvidos no processo de terceirização, a citar: Suprimentos e Materiais, TI, Logística, Vendas, Marketing, Financeira e Tributária. A equipe tem como atribuição estruturar o processo de terceirização como um todo avaliando oportunidades e selecionando o OL mais adequado.

- Definição de cronogramas que prevejam etapas de transição, estabelecendo uma seqüência de implementação gradual objetivando a identificação prévia de falhas.

- Especificação de objetivos de forma clara, por exemplo: redução de custos de transferência entre unidades, aumento da freqüência de entregas, diminuição de ativos, concentração dos recursos no core competence da empresa, maior variedade de tipos de serviços prestados.

- Definição de ações: forma o conjunto de atividades básicas que viabilizarão o alcance dos objetivos, como: reduzir base de fornecedores, realocação de pessoal a áreas mais necessárias, disponibilização de serviço de home delivery etc.
Após a realização do processo seletivo, que será discutido mais adiante, um novo conjunto de iniciativas integradoras deve ser executado.

- Formação da equipe de transição deve ter como objetivo compor um time capaz de garantir a operacionalização das decisões tomadas anteriormente sem, contudo, comprometer a agilidade na tomada de novas medidas.

- Configuração de um manual de procedimentos que sirva como veículo eficiente de informação, bem como ferramenta de auxílio à implementação estruturada do regime de terceirização

- Estabelecimento de um canal de comunicação permanente e eficiente entre as equipes gerenciais do OL e da empresa contratante. Este deve ser acompanhado pela definição de responsabilidades e mecanismos de monitoramento, com utilização de relatórios semanais e reuniões periódicas. Um modelo que tem apresentado resultados bastante positivos faz uso de uma equipe dedicada do OL fisicamente presente nas instalações da empresa contratante, ou o inverso, dependendo da necessidade da relação. Estas formas têm sido adotadas por algumas parcerias como, por exemplo, entre Kodak e Danzas ou Unilever e Exel.

O alto nível de cooperação na execução de atividades, somado à grande dedicação demandada das equipes das empresas envolvidas, e a intensiva troca de informações faz com que o custo do insucesso seja um dos maiores motivadores para a realização de um processo estruturado de seleção do OL.

Etapas num processo de seleção estruturado

A identificação de parceiros em potencial é uma etapa relativamente rápida, se constituindo basicamente da identificação de empresas capazes de cumprir as exigências mais básicas já definidas anteriormente pela equipe de planejamento. É, portanto, bastante útil fazer uma especificação funcional do perfil do OL a ser selecionado. Essa classificação pode, por exemplo, pré-selecionar empresas de acordo com as seguintes categorias: abrangência geográfica, propriedade de ativos, foco no gerenciamento de outros fornecedores (quarteirização) e prestação de serviços especializados, como transporte expresso, transporte frigorificado e outros.

A fase de identificação não deve se estender além de uma semana e o grupo selecionado deve conter não mais do que 30 candidatos à parceria.

O uso do RFI, embora muito difundido no exterior,sua aplicação ainda é bastante limitada no Brasil. Esta ferramenta se constitui de um questionário a ser enviado às empresas candidatas com o objetivo de pré-selecionar o conjunto mais apto de OLs. O número recomendável de candidatos, após esta fase, deve se situar numa faixa entre 3 e 7 aproximadamente. Na fase do RFI, a empresa contratante deve fornecer aos OLs candidatos algumas informações gerais sobre si mesma, e sobre as atividades a serem terceirizadas. Estas informações devem conter apenas o suficiente para indicar a magnitude da operação. Quanto ao questionário enviado aos OLs, o mesmo deve ser relativamente simples, com um prazo médio de resposta de 1,5 semanas, e conter, ao todo, por volta de 30 questões que englobem dados sobre estabilidade financeira, experiência e reputação, infra-estrutura, gestão de risco, controle de qualidade e programas de melhoria contínua, tecnologias disponíveis e qualificação de pessoal. Questões relativas a custos devem ser tratadas somente durante a etapa da RFP, uma vez que exigem uma quantidade de informações maior que o fornecido através da RFI.

Além do corpo de questões, e da descrição geral da empresa e da operação, o RFI deve incluir um cronograma do processo seletivo, e um termo de compromisso de sigilo sobre as informações fornecidas pelos candidatos. Ao surgirem dúvidas a respeito de alguma questão por parte de algum OL, o recomendável é a liberação da resposta para todas as empresas envolvidas no processo seletivo sem, contudo, identificar qual OL levantou a dúvida. Os critérios de seleção, bem como os pesos atribuídos a cada questão devem ser, o tanto ou quanto possível, desconhecidos pelos candidatos, evitando a formulação de respostas artificiais.

No Brasil muitas empresas tendem a suprimir esta etapa do processo seletivo ignorando as vantagens decorrentes de seu uso, onde se destacam:

Estruturação do Questionário para o RFI

O questionário a ser elaborado visando a etapa do RFI - Request For Information - deve colher informações que possibilitem a avaliação das empresas candidatas tanto em aspectos gerais, independentes da atividade a ser terceirizada, como características próprias da atividade em questão.

A figura 3 apresenta um modelo hierarquizado de formulação de questões que vem sendo utilizado com sucesso em processos de seleção de OLs. Este modelo compreende 3 níveis que fazem a ligação entre as características do OL, a serem avaliadas, e as questões que compõem o RFI.

O primeiro nível se constitui na explicitação de critérios gerais sob os quais serão formulados os requisitos da empresa contratante (segundo nível). Normalmente os critérios são organizados em cinco diferentes grupos:

Os requisitos, por traduzirem a expectativa da empresa contratante, devem ser produto de um amplo debate da equipe de planejamento, refletindo satisfatoriamente as decisões estratégicas e as demandas operacionais. As questões, por sua vez, compõem o terceiro nível, formando a interface com as empresas candidatas. É através delas que se avalia o atendimento, ou não, dos requisitos já definidos.

Figura 3- Modelo hierarquizado utilizado na preparação do RFI

A funcionalidade do modelo descrito acima ficará mais evidente através dos exemplos apresentados a seguir.

Sob o critério de estabilidade financeira são estabelecidos alguns requisitos definidos pela equipe de planejamento, como por exemplo: porte financeiro compatível com as necessidades da operação; política ativa de investimentos; bom desempenho financeiro (lucratividade) e bom relacionamento financeiro / comercial com fornecedores.

Seguindo a lógica definida, os requisitos podem ser convertidos em uma ou mais questões que constituirão o RFI. Para verificar, por exemplo, se o nível de segurança e qualidade operacional oferecido pela empresa candidata é satisfatório - um possível requisito enquadrado no critério de Gerenciamento de Risco e Qualidade - recomenda-se que seja perguntado qual o valor recebido através do RCFDC (seguro de Responsabilidade Civil Facultativa sobre Desaparecimento de Carga) num determinado período, bem como o valor contábil alocado em perdas. A verificação da existência de uma política ativa de investimentos, outro possível requisito alocado sob o critério de Estabilidade Financeira, pode ser materializada questionando-se o valor total investido em equipamentos, instalações e sistemas até determinada data e a previsão de investimentos para o período seguinte. Vale lembrar que o compromisso de confidencialidade é fundamental na execução de um processo seletivo eficiente.

Mecanismos de Avaliação do RFI

Uma vez determinadas às questões que formam o elo entre as características das empresas candidatas e os requisitos definidos pela equipe de planejamento, o passo seguinte constitui da elaboração de um modelo analítico de hierarquização, objetivando comparar o desempenho das empresas e obter um ranking a partir do qual se define as mais aptas a permanecerem no processo seletivo.

Existem dois modelos básicos de avaliação; o relativo e o absoluto.
A avaliação relativa faz uso de percentis para pontuar o desempenho das empresas. Esta forma é usada quando não há informações suficientes sobre o comportamento do mercado, quando se deseja segmentar desempenhos semelhantes ou, ainda, atenuar o efeito de uma minoria com desempenho discrepante dentre os dados analisados.

A forma absoluta de avaliação é aplicada através de escalas e/ou fatores de corte. Seu uso é aconselhável quando se dispõem de mais informações sobre o mercado a fim de definir mais precisamente a escala de avaliação, ou quando se julgam quesitos com características bem definidas ou mandatórias.

Muitas vezes, a melhor forma de avaliação combina o uso de quesitos relativos e absolutos. Por exemplo, sob o critério de estabilidade financeira avalia-se o número de protestos registrados num determinado período bem como o total protestado. É evidente que empresas de maior porte e maior número de fornecedores e relacionamentos estão mais sujeitas ao registro de protestos que empresas com menor penetração no mercado. Uma forma de avaliação consistente estabelece níveis máximos para o percentual de fornecedores que registraram protestos, bem como valor total protestado por receita bruta no período. A classificação subseqüente se faz sobre as empresas que satisfizerem os valores mínimos, graduando-as pela posição em percentis, ou seja, usando a forma relativa.

As escalas utilizadas para graduar cada questão podem variar de um requisito para outro. Para questões de maior relevância costuma-se pontuar de 1 a 5, onde 5 é o melhor desempenho. Em questões de menor importância usa-se escalas de 1 a 2. Uma vez que os requisitos se desdobram em questões, o percentual obtido dos pontos disponíveis para o requisito em avaliação compõe o grau de desempenho da empresa.

Ao se mensurar o desempenho de cada empresa candidata, torna-se igualmente necessário definir a importância de cada requisito avaliado por meio de ponderações aderentes às necessidades identificadas pela equipe de planejamento. Ao se confeccionar a escala de importância de cada requisito pode-se não apenas levar em consideração o desempenho desejável, mas também o prazo para seu atendimento. Numa escala de 1 a 5, por exemplo, esta forma de ponderação pode estar organizada da seguinte forma:

Desta forma, uma vez que se tem calculado o grau do desempenho para o requisito, como explicado anteriormente, e definido sua importância, o produto entre esses resultados é a nota final da empresa analisada para o requisito em avaliação. Voltemos ao exemplo onde um dos requisitos determinados pela equipe de planejamento para o critério de Gerenciamento de Risco e Qualidade é o nível de segurança no transporte de cargas, recebendo grau 5 pela escala de importância. Este, por sua vez, é composto das seguintes questões: 1) Percentual de viagens que possuem monitoramento por GPS; 2) Valor total recebido pelo seguro sobre o RCFDC; 3) Se a empresa trabalha somente com motoristas credenciados. Digamos que existe um fator de corte de 50% para a primeira questão que, se satisfeito, passa a ser avaliada por meio de percentis e numa escala de 1 a 5, recebe 2. Para a segunda questão, analisa-se o percentil da razão entre o RCFDC pela receita no período, consideremos, por hipótese, que a nota seja 4. Para a última questão, estabelece-se um fator de corte, permanecendo apenas as empresas que trabalham com motoristas credenciados. Temos, então, que o desempenho da candidata é de 60% e sua nota no requisito é 3. Uma vez este processo repetido para cada requisito, podemos determinar um grau para o critério de Gerenciamento de Risco e Qualidade.

Não raro a percepção de importância da equipe de planejamento com relação aos diversos critérios é diferenciada. A nota deste pode ser alterada mediante a consideração (na maioria das vezes um ajuste fino) de um fator obtido pela distribuição de 100 pontos entre cada um dos critérios relacionados. Desta forma, não apenas a composição de critérios passa a ser ponderada através dos requisitos, mas a relação entre eles também. A soma dos produtos entre graus atribuídos aos critérios e seu nível de importância passa a constituir uma nota representativa de cada empresa, como pode ser visto na figura 4.

Figura 4 - Ranking do RFI

Esta forma de avaliação escalonada é de grande utilidade uma vez que permite o total rastreamento dos fatores que compõem o desempenho das empresas avaliadas, aspecto fundamental para a validação do grupo a ser submetido ao RFP.

Análise de Resultados do RFI

Ao se analisar o resultado proposto pelo RFI deve-se ter certeza da qualidade dos dados utilizados no modelo de hierarquização analítica. O não preenchimento de respostas deve acarretar em punição, previamente esclarecida nas regras do RFI. Respostas inconsistentes podem ser identificadas mediante contato com alguns dos clientes da empresa candidata e as medidas punitivas também devem estar previstas pelas regras do documento.

O perfil de relacionamento definido pela equipe de planejamento é outro ponto de fundamental importância. A preferência por um regime de single sourcing, formação de parcerias responsáveis por etapas do processo a ser terceirizado, ou ainda, a preferência pela escolha de um time de poucos parceiros responsáveis pelo processo em todas as etapas, mas atuando em diferentes regiões, são fatores que contribuem para a ampliação do teor das análises, de forma que algumas empresas sejam incluídas e outras excluídas do RFP por razões que não sejam apenas o desempenho analítico global apontado pelo modelo. Um bom exemplo é o caso de empresas que mesmo não atingido a pontuação mínima para permanecer no processo seletivo podem, de fato, ser eficientes parceiras para atividades específicas que tenham demonstrado excepcional desempenho. Por ouro lado, candidatas que apresentaram grau suficiente para fazer parte do time a ser submetido ao RFP podem ser descartadas por já comporem parcerias com concorrentes diretos.

Por último, a observação do comportamento de empresas com performance reconhecida em algumas atividades pode ser de grande ajuda na visualização prática do modelo.

Tendências

A importância do RFI como ferramenta de seleção de OLs tende a se tornar cada vez mais evidente à medida que não apenas as opções de mercado se ampliem, mas a própria realidade competitiva consolide o regime de contratação de OLs como estratégia sólida de gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Além das inúmeras vantagens já mencionadas, deve-se acrescentar a facilidade de aceitação perante a equipe envolvida na fase de seleção do OL. Tal fato é amplamente justificável não apenas pelo caráter objetivo da avaliação, mas também pela transparência e rastreabilidade do processo seletivo, possibilitando a análise precisa do cenário apresentado.

Por fim, a avaliação não substitui negociações ou outras etapas do processo seletivo. De fato, as informações proporcionadas pela RFI aumentam a compreensão do ambiente logístico a ser terceirizado, garantindo assim a qualidade dos processos subseqüentes.

Bibliografia: